A competição pelo talento está acesa, especialmente depois da pandemia. Atrair talentos é uma das aspirações que qualquer organização deve ter de forma a permanecer competitiva no mercado. Recentemente, as empresas têm repensado a forma como conquistam novos talentos e o que lhes oferecem para eles quererem integrar as empresas.
Foi nesse sentido que o IIRH, com o apoio da Michael Page, realizou o webinar “Conquiste talentos através de uma Candidate Value Proposition (CVP)”. A pergunta central deste webinar foi: “Precisa de recrutar os melhores Talentos para a sua organização e de fidelizar os que já fazem parte da sua equipa?”
O webinar foi transmitido em direto no canal de Youtube do IIRH e teve a moderação de Vasco Salgueiro, Executive Manager de Finance e RH da Michael Page Finance.
Como oradores, Andreia Marques, People Experience Director da Volvo, João Pita Negrão, People Transformation Corporate Director da Ascendum Group, Joana Russinho, Head of Human Resources da DLA Piper, e Sílvia Alemão, Head of Human Resources da Entain, marcaram presença.
Focados na segurança das pessoas desde 1959
Em 1959, a Volvo foi o primeiro fabricante de automóveis a introduzir o cinto de segurança de três pontos: uma invenção que, até hoje, já salvou a vida de milhões de pessoas nas estradas. Na época, a Volvo optou por partilhar esta tecnologia com todos os fabricantes automóveis, pois a importância desta invenção era demasiado relevante para ser patenteada por apenas uma empresa.
Passados mais de sessenta anos, Andreia Marques, People Experience Director da Volvo, afirma que a empresa continua focada nesta missão de tornar a vida das pessoas mais segura e fácil. Uma mentalidade que abrange a organização. “O que nos questionamos é como podemos fazer para atrair talento. Porque queremos que as pessoas que venham para a Volvo possam crescer com a organização”, acrescenta.
Para a Volvo, o foco continua a ser os procedimentos e as necessidades das pessoas.
“Obviamente que, no fim do dia, o nosso objetivo é o lucro. Mas as pessoas são o fundamental, o ouro da Volvo”, sintetiza Andreia Marques.
Avançar com os tempos e as necessidades do candidato
Com uma história igualmente longa como a da Volvo, a Ascendum tem recentemente tomado passos para desenvolver uma nova Candidate Value Proposition, especialmente no âmbito de uma extensa reestruturação.
“Escolhemos os candidatos que queremos, mas temos o cuidado em selecionar o que eles valorizam e, desse modo, repensar os processos e a forma como cada cargo é efetuado. Ou seja, é da nossa preocupação assegurar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e que as pessoas tenham a autonomia que necessitam”, aponta João Pita Negrão, People Transformation Corporate Director da Ascendum Group.
Outro aspecto que também foi implementado pela Ascendum foi a criação de uma nova experiência de recrutamento para o candidato, criando um processo de recrutamento que seja interessante para ele mesmo que não seja selecionado. Deste modo, mesmo que ele não seja selecionado, fica na carteira de contactos da Ascendum e fica também como um embaixador da empresa. “E isto estende-se a outros aspectos numa lógica de ‘what’s in it for me?’. Criamos um processo que deixa as pessoas felizes e, em certos momentos, até oferecemos uma pequena formação à pessoa”, acrescenta João Pita Negrão.
“Mas nada disto funciona se não tivermos valores claros no processo de recrutamento. Criar um clima organizacional melhor e ser claro sobre este clima organizacional no processo de recrutamento”, conclui.
“Uma sociedade de advogados não é algo novo, mas uma CVP é”
Foi com esta frase que Joana Russinho apresentou o exemplo da DLA Piper. A Head of Human Resources da sociedade de advogados acredita que cada uma das tipologias da proposta de valor tem especificidades ao nível da retenção de talento.
“O que nos define cá em Portugal ao nível da CVP? Uma cultura diferente de trabalho, com diversidade. A intenção clara na inclusão, dando às pessoas a capacidade de trazer o seu verdadeiro eu. Incentivamos a colaboração entre colegas. As nossas equipas estão consolidadas e somos muito claros na estratégia que queremos seguir”, enumera.
Em suma, Joana Russinho sintetiza estes aspectos numa frase: as pessoas são o pilar para o sucesso.
Conhecer o que colaboradores querem
A Entain, um dos maiores grupos de apostas desportivas e entretenimento, está presente no mercado português desde 2021 e conta com 150 colaboradores atualmente. Tal como em qualquer dos 40 mercados que opera, é sempre relevante ter uma proposta de valor atrativa na entrada em um mercado desconhecido. Em primeiro lugar, a empresa olha para a sua “pool” de talento (áreas de marketing digital, head of digital, customer support) para perceber o que necessita e, em segundo lugar, tenta perceber o que os colaboradores valorizam.
No caso de Portugal, como explica Sílvia Alemão, Head of Human Resources da Entain, foi a ligação forte do país ao desporto. Esse aspecto, ligado ao negócio da empresa, foi a base para que o grupo criasse uma proposta atrativa. “Depois, fizemos um benchmark/alinhamento da remuneração (no mercado português e internacional), olhamos para a cultura do grupo Entain e colocamos isso na proposta de emprego – como a política de inclusão ou até a forma como trabalhamos junto dos recrutadores. Queremos garantir que eles nos oferecem um leque de talento tão diverso. Por isso, formamos todos os nossos managers e, além disso, trabalhamos junto de associações como a Ilga ou a Fundação Salvador para a integração de trabalhadores”, acrescenta.
Ao mesmo tempo, a Entain tem uma forte cultura de wellbeing, oferecendo aos seus colaboradores, além do seguro de saúde, uma ferramenta aos nossos colaboradores (e às suas famílias) pacotes de saúde mental, conteúdos de formação em gestão de tempo e uma política de trabalho híbrido de dois dias no escritório e três dias em casa. Mas, como sublinha Sílvia Alemão, o trabalho híbrido é ajustado com cada um dos colaboradores.
“Além desta proposta de valor, temos de publicitar e informar. Porque se nós não soubermos publicitar a nossa proposta de valor, não vamos conseguir atingir este objetivo”, acrescenta Sílvia Alemão.
O equilíbrio de vida e trabalho é um fator geracional
Em seguida, Vasco Salgueiro colocou a seguinte pergunta aos oradores: “Atualmente sentem que há um peso maior dado a questões de work-life balance e cultura ou os temas de salário e benefícios continuam a fazer, maioritariamente, a diferença?”
Andreia Marques entende que este aspecto deve ser olhado como duas realidades: as pessoas que já estão dentro da empresa há mais tempo e as que estão a ser recrutadas atualmente. “O worklife balance mudou bastante e temos de observar este aspecto como algo geracional. Para as novas gerações, é inegável que o salário é importante, mas também temos de considerar que também valorizam a formação, os seus objetivos pessoais, entre outros aspectos”, complementa.
Já João Pita Negrão, além de um fator higiénico, denota que deve existir um posicionamento alinhado com o mercado, independentemente do resto que a empresa ofereça. “O conceito de worklife balance é fácil de prometer, mas difícil de entregar. Diferenciamos para cada um. Relativamente ao trabalho remoto, não temos uma política definida. Porque temos trabalhadores que trabalham, por natureza, remotamente”, acrescenta.
Contando a perspetiva da DLA Piper, Joana Russinho entende que o salário e a progressão são os pontos que fazem a diferença, mas esse salário deve ser tido como justo para o trabalho. “Querem planos de carreira transparentes e um plano de equilíbrio que lhes dê tempo para família”, conclui.
Apesar do peso atribuído aos dois critérios, Sílvia Alemão entende que o salário e o equilíbrio de vida e trabalho se tendem a equilibrar-se, especialmente numa altura em que se torna difícil encontrar uma solução que abranja todos os colaboradores.
O webinar pode ser visualizado na integra através deste link.
