Autora: Carla Carvalho Dias, International public speaker, consultant e trainer
Tenho que fazer as avaliações de desempenho da minha equipa até dia x e já estou atrasado! Os RH não me largam”. Eis um tipo de frase que me habituei a ouvir com o enfoque, a meu ver, no local errado. A frequência com que managers se referem às avaliações de desempenho é, muitas vezes, feito de forma negativa. Como se fosse uma tarefa que, para além de um pró-forma, é algo enfadonho, um “tem que ser” que tudo o que faz é satisfazer uma exigência dos recursos humanos para, a posteriori, se for o caso, atribuir um prémio, seja este justo ou não.
Deixar cair a palavra “avaliação” (porque não “análise de desenvolvimento” ou “reunião de feedback”?)
Há muito que defendo que a avaliação de desempenho, tal como é conhecida na grande maioria das empresas, deve ser alterada em título, forma e conteúdo. A crença de que é uma exigência dos RH que deve ser satisfeita deverá ser a primeira a cair. Se pensarmos que o propósito da avaliação de desempenho, tal como é chamada na maioria das organizações, é dar e receber feedback para que, de uma forma estruturada e justa, seja analisado o desenvolvimento ou crescimento pessoal do colaborador, bem como do seu líder, deixamos, de imediato, esta ideia preconcebida de lado e percebemos que é uma ferramenta extremamente valiosa para líderes e colaboradores.
Uma das maiores responsabilidades de qualquer líder passa por descobrir e desenvolver o potencial das suas pessoas. Será que a melhor forma de o fazer é através de uma avaliação numa época onde o clima e a cultura organizacional devem, obrigatoriamente, ser diferentes daquilo que foram durante décadas? A palavra avaliação, só por si, estará adaptada à nova população das empresas? Brené Brawn, autora e protagonista de um TED talk com milhares de visualizações, afirma que “as empresas de hoje estão de tal forma focadas em avaliações de desempenho que dar, receber e solicitar feedback de qualidade se tornou raro!”. Não poderia estar mais de acordo!
A acrescer, quando a autora pergunta em empresas e escolas a razão de ser assim, surgiram duas respostas: a primeira é o facto de as pessoas não se sentirem à vontade com conversas difíceis e a segunda é não saberem como dar e receber feedback de modo a fazer as pessoas e os processos avançarem (in “A coragem de ser imperfeito”).
Acredito que a nova avaliação de desempenho, que não deveria ser nova, deve ser alvo de, pelo menos, três transformações:
1. Deixar cair a palavra “avaliação” (porque não “análise de desenvolvimento” ou “reunião de feedback”?);
2. Deixar de ser uma exigência dos RH e passar a ser uma necessidade do líder;
3. Trocar a forma unidirecional para bidirecional, deixando cair a ideia de que é o líder quem avalia o colaborador numa só via.
Crónica publicada na edição n.º 141 da RHmagazine, referente aos meses de julho/agosto de 2022.
Siga-nos no LinkedIn, Facebook, Instagram e Twitter e assine aqui a nossa newsletter para receber as mais recentes notícias do setor a cada semana!
