Artigo publicado na RHmagazine de janeiro/fevereiro de 2021
Autora: Lucila K. Pena
As avaliações de desempenho têm como objetivo medir a performance do colaborador nas organizações. Se bem estruturadas e alinhadas aos objetivos organizacionais, podem ser ferramentas importantes de competitividade.
Infelizmente, estas ferramentas nem sempre conseguem atingir os seus objetivos como ferramentas de controlo do comportamento do colaborador, ou crescimento na carreira. Por vezes, são criticadas pelo seu excesso de subjetividade ou até por gerar desmotivação na equipa.
De facto, ainda há muita controvérsia quanto a esta ferramenta, o que requer uma atenção especial na sua implementação e uso. Mais investigações sobre o tema ainda são necessárias para o desenvolvimento das organizações. Enquanto isso, é preciso garantir que os processos de avaliação de desempenho são amplos, informativos e capazes de medir e envolver comportamentos e cultura organizacional.
O que é?
Antes de falar sobre a avaliação de desempenho, é importante diferenciá-la da gestão de desempenho. A gestão de desempenho é todo o processo que inclui, além da avaliação de desempenho, feedbacks, estabelecimento de formação e metas, e ainda os sistemas de recompensa (DeNisi & Murphy, 2017). Com a crescente necessidade de melhoria de performance nas organizações, a gestão de desempenho ganha cada vez mais importância (Molleman, 2019).
A avaliação de desempenho é uma forma de avaliação do colaborador de acordo com as suas competências para o trabalho, incluindo as suas características pessoais e habilidades (Bergamini, 2019). Foi criada como uma tentativa de ter a certeza que as tarefas são realizadas conforme planeadas (Malheiros & Rocha, 2014), e mede a performance ao comparar o esperado e o realizado (Ribeiro, 2019).
É um processo formal onde o colaborador é avaliado, frequentemente pelo seu gestor imediato, e analisa um conjunto de fatores, sendo no final atribuída uma pontuação que o classifica relativamente ao desempenho realizado (DeNisi & Murphy, 2017), com a finalidade de identificar o valor das pessoas para a organização e desenvolver os talentos (Araújo, 2006).
Há diversos métodos utilizados na avaliação de desempenho, entre eles: escalas gráficas, relatórios, escolha forçada, avaliação por objetivos, incidente crítico, distribuição forçada, e a lista de verificação comportamental (Gil, 2001). Podem abranger comparações sociais, que comparam o colaborador com os demais, ou temporais, ao compará-lo ao longo do tempo (Chun et al., 2018). Pode também ser complementada com as informações do atingimento de metas, o que torna o processo mais robusto (Ceribeli et al., 2019).
No fim da avaliação, de acordo com os resultados obtidos, o colaborador pode receber um aumento salarial, ser promovido, receber novos desafios ou até outros tipos de prémios. Quando ele não atinge o desempenho desejado, a organização pode ainda decidir por mudanças de cargo, transferência de áreas, inclusão em programas de formação, ou até a dispensa do mesmo (Ribeiro, 2019).
Importante ressaltar que a avaliação não deve ser considerada como um ajuste de contas, distribuição de prémios ou ameaças, mas sim um retrato o mais fiel possível do desempenho e uma descrição dos aspetos positivos e pontos de melhoria (Bergamini, 2019).
Lado a lado com a avaliação de desempenho temos o feedback. O colaborador tem a expectativa de perceber os motivos que o levaram a receber determinada nota ou conceito na avaliação (Malheiros & Rocha, 2014), o que ocorre através do feedback. Sem uma cultura organizacional aberta para dar e receber feedbacks, a gestão de desempenho pode ficar comprometida e não alcançar a sua potencialidade de resultados.
Feedbacks
O feedback é uma poderosa fonte de autoconhecimento que possibilita descobrir as nossas verdadeiras necessidades, o que facilita a autogestão (Bergamini, 2019). É uma das intervenções mais utilizadas para a gestão do comportamento organizacional (Choi et al., 2018; Lee et al., 2020).
A sua função é gerar informação relativa ao desempenho passado e indicar como melhorar este desempenho no futuro (Brand et al., 2020). Fornece aos colaboradores um guia para melhoria de desempenho, através do ajuste, adaptação e adoção de novos comportamentos, úteis e relacionados a tarefas orientadas aos objetivos (Christensen-Salem et al., 2018).
Colaboradores que recebem feedback possuem alto potencial de se tornarem futuros líderes. Ao serem questionados acerca do seu desempenho e incentivados a avaliar o seu potencial de liderança, tendem a esforçar-se no ambiente de trabalho, e apresentam ainda ambição e compromisso (Steffens et al., 2018).
O feedback é usado para gerir o comportamento organizacional e melhorar o desempenho dos colaboradores. A sua precisão, através da exatidão de observações, por exemplo, resulta em melhorias no desempenho. Quando ele é feito imediatamente após a observação do comportamento, tende a ser mais preciso (Matey et al., 2019).
O feedback pode ser percebido como ameaçador e gerar menor aprendizagem, ou como valioso e ser um grande motivador de esforço e desenvolvimento. O líder pode melhorar esta perceção de valor ao reforçar como as suas sugestões de melhoria podem gerar consequências positivas para o colaborador (aumentos salariais, promoções, reconhecimentos) (Zingoni & Byron, 2017).
Um grande desafio são os feedbacks negativos. É, sem dúvida, difícil recebê-los. Porém, frequentemente, as informações mais úteis tendem a ser as mais difíceis de lidar. Estimular uma motivação no ambiente de trabalho para o autodesenvolvimento pode ser uma opção eficaz para evitar posturas defensivas nestes momentos (Ruttan & Nordgren, 2016).
Managers e supervisores devem atuar não como juízes, mas como coaches: fornecer informação, dar suporte e indicar atividades que possibilitem que o colaborador alcance os seus objetivos. Os feedbacks devem estar focados na orientação ao desenvolvimento ao invés da avaliação. Liderar mais e avaliar menos (Murphy, 2020).
Quando feitos com maior frequência, podem facilitar o processo de avaliação de desempenho. Se forem constantes, quando a avaliação for realizada não haverá surpresas, pois será apenas um resumo do que foi falado durante todo o ano (Robbins, 2015). A sua constância, porém, não é garantia de alto desempenho. (Park et al. 2019) alertam para uma possível perda de eficácia dos feedbacks frequentes ao longo do tempo, não sendo possível manter o desempenho por tempo indeterminado. Os autores sugerem a sua combinação com outros elementos como elogios, feedbacks avaliativos, entre outros.
A confiança é um ponto chave para a eficácia do feedback. A reciprocidade, o alinhamento entre a confiança sentida e a real refletida pela outra parte é um ponto fundamental para um relacionamento poderoso entre líder e equipa (Campagna et al., 2020).
Quando não há oportunidade ou há falta de tempo dos líderes para promover feedback aos colaboradores, os indivíduos podem ser encorajados a procurar feedbacks ativamente nos seus colegas. Formações podem colaborar na preparação dos indivíduos para procurar, dar e receber feedbacks (Christensen-Salem et al., 2018).
O processo de feedback pode enviar mensagens diferentes entre os géneros. A forma como ele foi construído ao longo dos anos preserva e até aumenta a existência das diferenças de poder nas organizações, o que consequentemente prejudica imenso no desenvolvimento de uma liderança feminina (Bear et al., 2017).
Bear et al. (2017) relata que para preencher o gap de género na liderança é necessária uma reformulação completa das estruturas e da cultura organizacional. Abordar, por exemplo, de forma crítica, como o excesso de confiança masculino afeta as autoavaliações e como torná-las mais precisas e relacionadas aos feedbacks recebidos. Nos ambientes de feedback de desempenho, porém, não há discriminação apenas no género feminino. Os homens também podem ser alvo de prejulgamentos.
As expectativas acerca do comportamento julgado como adequado no momento da reunião de feedback não são isentas de preconceitos. Chorar, por exemplo, é um comportamento menos apropriado para homens. Já expressar a raiva de forma agressiva é visto como um comportamento não apropriado para mulheres, pois não é o esperado para as mesmas (Motro & Ellis, 2017).
Os feedbacks podem, atualmente, ser fornecidos por computador, através de mensagens de texto, vídeo conferências, ou e-mails. Economia de tempo ou condução de avaliações com funcionários remotos são alguns dos benefícios deste processo (Warrilow et al., 2020). A entrega do feedback passa a ser mais imediata (Chae et al., 2020).
Na investigação de Warrilow et al. (2020) foram avaliadas quatro condições: feedback por computador, por mensagem de texto via telemóvel, nenhum feedback ou interação presencial. Os resultados indicam o feedback presencial como o mais eficaz, ao apresentar a maior mudança de nível de desempenho. Sempre que possível, deve-se optar por reuniões de feedback presenciais, e, na sua impossibilidade, utilizar as vídeo conferências (Warrilow et al., 2020).
Para o melhor aproveitamento destas reuniões, Ribeiro (2019) relaciona algumas dicas para o gestor: ser específico, manter o foco no desempenho e não na personalidade, fazer perguntas e não afirmações, ouvir o ponto de vista do colaborador, fazer o balanço dos pontos positivos e negativos, obter compromisso e não prometer o que não puder cumprir.
Porquê avaliar o desempenho?
A avaliação de desempenho, independentemente do seu grau de complexidade ou tamanho, é uma ferramenta potencializadora do diferencial competitivo das organizações (Bergamini, 2019). Além de fornecer informações importantes do desempenho dos colaboradores, também são indicativos de como estes colaboradores são tratados e reconhecidos no ambiente de trabalho (Chun et al., 2018).
Tem como objetivos melhorar os resultados organizacionais, contribuir para melhorar o clima organizacional, aumentar o nível de desempenho, e medir o desempenho real de forma transparente acerca das responsabilidades e papéis de cada colaborador (Ribeiro, 2019).
A avaliação de desempenho permite promover o autodesenvolvimento e autoconhecimento dos colaboradores, obter dados necessários para promoções e remuneração e medir o contributo de cada indivíduo para a organização, entre outros benefícios (Gil, 2001).
Estimula a transparência e meritocracia, beneficia a relação entre gestores e equipa, gera um alinhamento entre a organização e os colaboradores e ainda direciona o processo de desenvolvimento dos indivíduos (Ceribeli et al., 2019). Porém, apesar de todos os benefícios, medir o desempenho é um grande desafio para as organizações. Além da dificuldade de avaliar e comparar este desempenho, as suas métricas precisam de ser confiáveis, precisas e válidas (Reis Neto et al., 2013).
Desafios
Para realmente medir o desempenho, as classificações de performance devem ser capazes de diferenciar os colaboradores em níveis de desempenho geral, pontos fracos e fortes e serem ainda confiáveis (Murphy, 2020).
O desempenho é uma parte do comportamento humano ligada diretamente ao valor esperado pela organização. Deve ser analisado sob o ponto de vista da tarefa, como uma habilidade cognitiva (Motowidlo, 2003), ou como esforço empreendido para alcançar um objetivo pré-determinado (Malheiros & Rocha, 2014). É importante projetar a avaliação de desempenho para o futuro e abordar a melhor forma de trazer maior felicidade e autorrealização para o trabalho (Bergamini, 2019).
Um modelo reformulado de avaliação concentra esforços em identificar formas de auxiliar e motivar os colaboradores na execução das estratégias e planos acordados no cumprimento de metas ao nível da unidade. Foco maior em identificar os obstáculos enfrentados e menor na punição, desenvolvendo o comprometimento e a motivação dos colaboradores (Murphy, 2020).
É importante salientar que as pessoas não são iguais, cada indivíduo tem motivações e objetivos pessoais diferentes. Portanto, as organizações precisam de oferecer múltiplas opções de trajetórias de carreiras, não apenas limitar-se a oferecer posições de liderança. Há colaboradores que possuem uma boa performance, todavia, não possuem interesse em tornarem-se líderes (Steffens et al., 2018). Ora, estes também precisam de ser recompensados.
Cuidados na avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é alvo de diversas críticas tais como: subjetividade, ênfase nas realizações individuais e não da equipa, despreparo na gestão de pessoas e definição inadequada de objetivos (Gil, 2001).
A subjetividade e distorções nas avaliações de desempenho podem gerar atritos nas organizações (Brandão & Borges-Andrade, 2008). Esta subjetividade pode ocorrer também na identificação de objetivos e por falta de precisão das medidas. Deve haver clareza nas escalas e no que se espera medir (Valmorbida & Ensslin, 2018). Se não houver diferenças significativas de desempenho ou se a medição não puder ser confiável, a avaliação de desempenho deixa de ser viável (Murphy, 2020).
O alinhamento com os objetivos organizacionais também não pode ser ignorado. No planeamento estratégico a organização estabelece a sua estratégia de longo prazo, e gera uma maior transparência do que se espera em termos de entregas de produtos e processos, o que possibilita a medição do desempenho dos colaboradores. Após segregação dos objetivos estratégicos por áreas e posteriormente a nível do indivíduo, cria-se indicadores e padrões de desempenho (Malheiros & Rocha, 2014).
É necessária uma atenção especial ao estabelecimento de metas. Apesar de serem eficazes para o aumento de desempenho, precisam de ser utilizadas de forma correta, para não gerar o efeito contrário: o de redução. Definição de metas muito altas ou de difícil alcance são alguns dos pontos a ter em atenção (Roose & Williams, 2018).
Há ainda uma obliquidade de género na avaliação de desempenho nas organizações. A sociedade, e também o contexto organizacional, de uma maneira geral, têm uma expectativa relativamente ao comportamento feminino de simpatia, sensibilidade interpessoal e gentileza. É importante encarar e aceitar a existência do estereótipo de género no comportamento e pensar em formas de ultrapassar este obstáculo (Chattopadhyay, 2020).
Conclusão
A avaliação de desempenho deve ser o mais fiel possível àquilo que o colaborador representa como indivíduo para a organização. Não se pode ficar à espera de que a avaliação vá mudar aquilo que ele já é desde que nasceu. Todos temos pontos fortes que devem ser incentivados, e pontos fracos que não devem consumir muito tempo útil na busca por correções (Bergamini, 2019).
Avaliar o desempenho dos colaboradores é extremamente importante. Diversas são as formas de implementação e muitos cuidados devem ser tomados. Não há uma fórmula mágica e cada organização precisa de adaptá-la dentro das suas particularidades e cultura. Ajustes também são permitidos, necessários e importantes. Estar aberto para ouvir todos os envolvidos durante o processo pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso da avaliação de desempenho.
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