Há muito que se debate sobre a temática das alterações demográficas e dos impactos que irão trazer não só a nível social como também empresarial.
Autora: Marta Frazão – Consulting Team Leader Mercer
Na realidade, é expectável que nos próximos anos sejam mais as pessoas a abandonar a vida activa do que as que a iniciam. Quer isto dizer que a gestão de recursos humanos está prestes a entrar numa nova e desafiante era, principalmente ao nível dos países desenvolvidos que serão os mais atingidos pelas alterações demográficas.
Os impactos serão significativos quer ao nível dos padrões de trabalho actual quer dos desafios que se colocarão às empresas. Será bastante mais desafiante gerir os recursos humanos, as políticas de compensação e os programas de benefícios. Existirão mais questões relacionadas com a retenção, planeamento de programas de sucessão, adequação dos benefícios de reforma, preocupações ao nível de saúde e bem-estar e alinhamento de compensação.
É ainda provável que as empresas venham a enfrentar desafios acrescidos também ao nível operacional e das relações laborais e legais.
O impacto de todos estes factores resultará num aumento significativo de custos de emprego bem como um aumento dos riscos do próprio negócio. Será por isso fulcral que as empresas consigam planear atempadamente todas as questões relativas à sua força de trabalho pois só desta forma conseguirão garantir a sua competitividade no mercado.
A Mercer identificou seis temas relacionados com a Gestão de talento que, se ainda não estiverem a ser trabalhados, deverão começar desde já a ser considerados pelas empresas no seu planeamento de gestão.
- Estratégia de recursos humanos
Os colaboradores mais experientes abandonam a vida activa, sendo substituídos por colaboradores mais jovens. Estes novos colaboradores poderão não ter, no imediato, as competências de que a empresa necessita. Como existe uma pool de talentos mais reduzida, a concorrência para captar os melhores recursos aumenta e, consequentemente, os custos associados também aumentam.
Além disso, o desenvolvimento do pipeline interno de talentos pode ser bloqueado por via de reformas potencialmente mais tardias dos colaboradores mais velhos que não têm capacidade financeira para se reformar.
Sugestões? As empresas devem ser suficientemente criativas para manter os seus talentos plenamente produtivos e motivados. Devem ainda formar desde cedo as gerações mais jovens e dar-lhes as ferramentas que necessitam para preencher as suas lacunas de desenvolvimento.
- Acabaram-se os “empregos para a vida”
O modelo tradicional – educação, trabalho, lazer – deixou de ser relevante. O emprego e os padrões demográficos mudaram, e isso afecta-nos a todos. As empresas irão sentir pressões crescentes para manter os seus colaboradores mais experientes, garantindo que se mantém saudáveis e que fazem um planeamento financeiro para a reforma que lhes permita reformarem-se quando assim o entenderem.
Sugestões? Aumentar os níveis de flexibilidade e adaptar as políticas de Recursos Humanos. Uma estratégia eficaz de gestão da idade, que acomode as necessidades das várias gerações, pode reduzir os custos associados aos novos padrões de trabalho.
- O fim das idades de reforma pré-definidas
As idades fixas de reforma tendem a desaparecer bem como o conceito de reforma. Mas, se as pessoas não tiverem condições financeiras para se reformar ou se simplesmente não se quiserem reformar, como é que as empresas garantem a existência de planos de carreira para os talentos emergentes na sua organização?
Sugestões? Faça o mapeamento e avalie o planeamento da força de trabalho. Para reagir adequada e atempadamente é necessário conhecer a população em cada momento, as idades expectáveis de reforma e a intenção e capacidade de reforma dos diferentes grupos populacionais.
- Carreiras mais longas
Mesmo que exista um maior número de pessoas com intenção de adiar a sua reforma, as empresas têm que garantir mecanismos para manter o seu nível de produtividade, não esquecendo que este factor está intimamente ligado com a saúde. Será que o actual desenho de carreira retira o máximo de valor da actual força de trabalho? A população activa consegue manter-se saudável? O nível de rotatividade é o adequado? Estas são algumas das perguntas que devem ser validadas.
Sugestões? Certifique-se de que o desenvolvimento de carreiras e as oportunidades existentes são suficientemente aliciantes e motivadoras. Certifique-se igualmente que disponibiliza boas soluções de gestão de cuidados de saúde para os colaboradores que permitam a manutenção dos níveis de produtividade pretendidos.
- Maior mobilidade da força de trabalho
A mobilidade de talentos entre países pode ajudar a preencher as lacunas de competências, mas a mobilidade internacional pode ser dispendiosa e disruptiva. Muitas empresas têm políticas de mobilidade obsoletas.
Sugestões? Certifique-se de que as políticas de mobilidade em vigor são relevantes, escaláveis e eficientes do ponto de vista financeiro. Identifique as funções que podem ser abrangidas por este tipo de solução.
- Motivação
As atitudes relacionadas com colaboradores mais velhos podem ser prejudiciais – assim como o pré-conceito de que a motivação apenas é relevante para a força de trabalho mais jovem. Não se deve perder a oportunidade de capitalizar sobre os benefícios trazidos à organização pelos colaboradores mais velhos.
Sugestões: Ter tempo para, de forma estruturada, entender o que motiva e envolve os colaboradores em todas as faixas etárias.
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