Necessidade de liderança
Para alguma coisa terão de servir os mais de 25 milhões de assessments que os clientes da SHL fazem globalmente, em cada ano. Para além da sua utilidade imediata, permitem também obter uma visão global e local sobre o talento. No «Relatório da SHL sobre o Talento» (1), elaborado por Eugene Burke & Ray Glennon, diretores do SHL Group, são partilhados todos esses dados, no contexto das questões atuais mais urgentes sobre o talento.
Uma das primeiras questões que nos interessa é: que competências de liderança estão disponíveis em cada região e em cada setor de atividade? A resposta aponta tendências que ajudam a orientar e a aumentar a eficiência dos programas de gestão do talento.
A segunda questão pertinente pode ser: Qual é a capacidade das organizações para identificarem líderes para hoje e para amanhã?
Na SHL, acreditamos que os líderes eficazes têm as seguintes seis caraterísticas: formulam uma visão convincente; sabem como motivar os outros; propõem uma direção clara; comunicam com eficácia; apoiam os outros quando há mudanças; alcançam metas e objetivos.
As grandes mudanças económicas, a rápida mudança social e política, a aceleração tecnológica e das exigências de comunicação estão a impelir-nos para uma procura cada vez maior de eficácia na liderança. Encontrar as pessoas que satisfazem as seis exigências de liderança enunciadas acima é um grande desafio, reconhecido quer pelos gestores quer pelos seus colaboradores.
Temos, então, de partir à procura da reserva de potencial de liderança, segundo duas perspetivas: os que têm potencial para liderar hoje, e os que têm potencial para, com desenvolvimento adicional, virem a ser os líderes de amanhã. Muitas organizações reconhecem o risco de não haver sucessores para os líderes de hoje. Globalmente, só um em cada quatro colaboradores acredita que a sua organização tem os líderes de que necessita para o futuro. Reduzir este risco exige o conhecimento do potencial das pessoas, conhecimento que muitas organizações não têm ou, mesmo quando têm dados sobre o potencial das pessoas, não sabem utilizá-los eficientemente.
A geografia dos líderes para hoje
Os que estão no grupo dos líderes para hoje possuem um repertório comportamental robusto. São fortes nos comportamentos transacionais, de gestão e operacionais, que permitem construir relações eficientes com as pessoas; vão à essência dos problemas e avaliam as informações para identificar a solução; sabem organizar e mobilizar recursos, e adaptam-se bem à mudança e às dificuldades. Também são sólidos nos comportamentos transformacionais que mobilizam e influenciam os outros para que as coisas sejam feitas, sabem comunicar bem para obter o apoio dos outros. Além disso, cultivam o pensamento lateral, contribuem com perspetivas novas, e têm a energia necessária para pensar com clareza e alcançar os objetivos pessoais que estabelecem. Mais do que fazer as coisas criam as condições para que as coisas sejam bem feitas.
A análise global dos dados disponíveis no referido relatório mostra que só 1 em cada 15 gestores, quadros técnicos ou executivos se enquadra nesta categoria. São cerca de 6,7%. Estão percentualmente mais presentes em Hong Kong, na Alemanha, no Reino Unido ou na Austrália, e são menos frequentes na Noruega, no Brasil, na Dinamarca ou no México. Em todos os outros países estudados, num total de 25, as percentagens de existência deste tipo de líderes situam-se nos valores intermédios. São estes líderes para hoje que, com a experiência certa, são mais capazes de obter resultados numa função de liderança.
Os líderes para amanhã
O grupo dos líderes para amanhã inclui os que mostram possuir pontos fortes em alguns dos comportamentos enunciados anteriormente, mas a quem falta o perfil completo das competências necessárias. Os seus pontos fortes em algumas das facetas da liderança permitem-lhes obter resultados no cumprimento de prazos, custos e qualidade, mas mostram insuficiências em áreas como a comunicação, a persuasão ou o pensamento lateral. Ou podem ter potencial nestas áreas transformacionais, mas faltam-lhes pontos fortes em áreas que permitem transpor as ideias para programas eficientes de trabalho.
São os que tirarão todo o benefício se receberem apoio complementar para o seu desenvolvimento e têm um longo caminho pessoal a percorrer até se tornarem líderes eficazes e completos.
Ignorar este grupo de pessoas pode ser um perigo para as organizações. Do ponto de vista das necessidades das empresas, 1 em cada 3 gestores e quadros técnicos têm este nível de potencial para a liderança – seis vezes mais do que o potencial de liderança existente no grupo dos líderes para hoje. Tornar real o potencial dos líderes para amanhã exige formação e desenvolvimento dirigidos para objetivos, o que, por outro lado, requer conhecimento profundo e fundamentado dos seus pontos fortes e dos desafios que lhes são propostos.
Também aqui a análise dos dados recolhidos globalmente pela SHL nos dá informações interessantes. No topo da tabela de percentagem mais alta de líderes para amanhã estão o México, a Turquia, o Egito e a Suíça. Com as percentagens mais baixas encontramos a China, o Canadá, a Polónia e a Noruega. Portugal situa-se exatamente na média dos resultados, a par da Suécia e da Rússia.
Que fazer?
No que respeita a novos colaboradores vindos do exterior da organização, a recomendação de os procurar em setores de atividade diferentes, confirmada pelo «Relatório da SHL Sobre o Talento», continua a ser objeto de debate.
Independentemente dos setores de atividade e das áreas geográficas, os dados recolhidos e analisados sugerem que recrutar para funções de liderança, com base no conhecimento e na experiência de um setor específico, é uma estratégia simplista e incorreta para quem quer construir uma reserva de líderes eficientes para hoje e para amanhã. Para muitos setores de atividade, é essencial ter uma perspetiva alargada do talento de liderança e incluir pessoas de fora do seu setor tradicional.
No que respeita aos atuais colaboradores das organizações e às necessidades de mobilidade do talento, a questão coloca-se no plano do diagnóstico do potencial de liderança.
A principal dificuldade reside na capacidade de cada organização identificar e desenvolver o talento. Esta questão não se levanta, aliás, para o terço superior do talento. É no segundo terço do potencial de liderança que tem de se identificar o talento a ser desenvolvido, com base em informações obtidas com o máximo de objetividade. É a isso que na SHL chamamos People Intelligence e que obtemos por meio do assessment do potencial. As organizações reconhecem que têm de minorar os riscos de sucessão e, portanto, necessitam de pôr em prática programas de auto conhecimento e de desenvolvimento para os colaboradores que pretendem promover para funções mais seniores.
Indubitavelmente há muito que fazer. No entanto, os caminhos estão apontados.
