Durante décadas, as Big Four — Deloitte, PwC, EY e KPMG — organizaram os seus profissionais segundo um modelo piramidal simples e eficaz: muitos colaboradores na base, menos gestores no meio e um núcleo reduzido de sócios no topo. Um esquema que funcionou enquanto o trabalho de maior volume e menor complexidade era assegurado pelos profissionais em início de carreira. Mas a aceleração da inteligência artificial está a pôr em causa esta lógica — e a levantar questões que os departamentos de RH destas empresas já não conseguem ignorar.
Da base para o topo: uma inversão em curso
Nasser Sattar, chairman da KPMG Portugal, é direto quando fala sobre o futuro da estrutura hierárquica da consultora: “A pirâmide vai inverter-se.” Na sua perspetiva, à medida que a IA assume tarefas antes atribuídas a perfis júnior, cresce a necessidade de profissionais com experiência, sentido crítico e capacidade de interpretação, qualidades que não se automatizam facilmente.
“Neste momento, temos uma pirâmide em que existem muitos recursos ao nível de séniores, depois uma camada de managers e diretores, e depois os sócios. Recrutamos cerca de 250 licenciados todos os anos para criar a pirâmide. No futuro, vamos ter que reapreciar toda esta conjuntura à luz da evolução da utilização da IA no nosso negócio. Não tenho grandes dúvidas”, afirmou.
A previsão não se limita ao setor da auditoria e consultoria. Sattar acredita que, daqui a cinco anos, “o mundo que vivemos será totalmente diferente” em todos os setores de atividade.
A Deloitte EUA dá o primeiro passo
Foi a Deloitte nos Estados Unidos que trouxe o tema de volta à ordem do dia. A partir de junho, a firma norte-americana vai reformular a nomenclatura dos seus cargos, eliminando as designações genéricas como consultant, analyst, manager ou partner e introduzindo títulos mais específicos, associados a “famílias” e “subfamílias” de funções. Um senior consultant, por exemplo, passará a identificar-se como senior consultant de “transformação funcional”, “engenharia de software” ou “gestão de projeto”.
A mudança inclui ainda a criação de um novo cargo de “líderes” no topo da estrutura. O objetivo declarado é “modernizar a arquitetura de talentos para proporcionar uma experiência mais personalizada, que reflita a vasta gama de competências dos profissionais e o trabalho que realizam.”
Portugal: sem pressa para mudar
Do lado de cá do Atlântico, a realidade é diferente. A Deloitte Portugal e a EY Portugal não têm planos para replicar o modelo norte-americano, de acordo com o que o ECO apurou. Ambas as empresas recusaram comentar publicamente o assunto.
A PwC Portugal assume uma posição de abertura cautelosa: mantém a estrutura atual de cargos, mas admite criar novas “áreas ou designações” se surgirem funções com incumbências verdadeiramente distintas das existentes. “Naturalmente, o surgimento de novas funções ou atividades poderá levar à criação de áreas ou designações próprias, mas apenas para funções diferentes das atuais”, referiu fonte oficial.
O verdadeiro desafio: redefinir o valor humano
Por detrás dos organigramas e das nomenclaturas, há uma questão de fundo que atravessa toda a indústria: o que é que os profissionais fazem melhor do que a tecnologia? As Big Four sabem que o que pode ser automatizado será automatizado — e que a sua vantagem competitiva passará cada vez mais pela valorização do que não se pode delegar a um algoritmo.
A Harvard Business Review sintetizou bem o debate: as opiniões oscilam entre quem acredita que a IA tornará os consultores obsoletos e quem defende que os tornará ainda mais indispensáveis. Mas ambas as visões perdem o ponto essencial: a consultoria não está a desaparecer, está a ser fundamentalmente remodelada.
Para os profissionais de recursos humanos destas organizações, o desafio é precisamente este: acompanhar essa remodelação com estratégias de talento que estejam à altura de um momento de rutura. A pirâmide pode não cair de um dia para o outro, mas a sua forma já está a mudar.
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