Nahal Yousefian, Netflix: “O que distingue a Netflix é a forma como define a mediocridade […] considerada um problema significativo”

Que práticas inovadoras de RH é que a Netflix implementa?

Embora eu tenha saído da Netflix há cerca de seis meses, depois de três anos gratificantes, continuo a acreditar que a sua cultura Memo, lançada pela primeira vez em 2009, é uma das práticas de RH mais inovadoras com que já me cruzei. Quando eu estava lá, a liderança deixou claro que este “documento” não era estático: era uma espécie de “documento vivo”.

Pouco antes de eu me ir embora, revisitaram-no e atualizaram-no, demonstrando o empenho da empresa em evoluir e adaptar-se. Esta flexibilidade traduz-se num dos princípios fundamentais do memorando: reconhecer quando se deve mudar e quando se deve continuar. É como cuidar de um jardim: por vezes, é necessário podar e fertilizar para permitir um novo crescimento mas, outras vezes, é preciso deixar que algumas flores cresçam naturalmente.

O que é que faz com que a Netflix se destaque no mercado?

Da minha perspetiva, enquanto antiga funcionária, o que realmente diferencia a Netflix é o seu percurso único de equilíbrio entre dois modelos de negócio distintos: tecnologia e produto, por um lado, e criação de conteúdos e entretenimento, por outro lado.

Imagine um equilibrista na corda bamba, que se mantém nela enquanto faz malabarismos. É isso que a Netflix está a conseguir: navegar com mestria pelas complexidades da tecnologia inovadora e contar histórias interessantes. Observar isto a partir das linhas laterais, enquanto a empresa continua a perturbar a indústria, é estimulante e é um testemunho da sua visão e capacidades.

Quais são as medidas que a Netflix tem implementadas para atrair e reter talentos?

Tudo o que a Netflix faz baseia-se na cultura Memo. A empresa é bastante exigente na procura dos seus talentos, o que parece bastante normal, mas o que distingue a Netflix é a forma como define a mediocridade. Em muitas organizações, a mediocridade, isto é, as pessoas com um desempenho mais instável (ora erram, ora acertam), tende a ser tolerada.

Por outro lado, na Netflix, esta instabilidade é considerada um problema significativo, por poder prejudicar toda a organização. Ter padrões elevados não se trata apenas de métricas de desempenho. Trata-se de criar um ambiente em que todos são levados a esforçarem-se, motivando-se a si próprios e aos outros. Vi em primeira mão como este compromisso com a excelência promove um local de trabalho próspero e dinâmico.

Qual é a importância de incutir uma mentalidade de inovação contínua nas equipas?

A mentalidade de inovação contínua é crucial. Sem ela, corre-se o risco de criar uma equipa que cumpre as suas tarefas sem pensar, como robôs. Neste cenário, normalmente acontece uma de três coisas: piloto automático, pois as pessoas fazem apenas o que lhes compete; individualismo, pois estão demasiado intimidadas para expressar as suas ideias; ou desempenho medíocre, quando se questionam se pertencem à organização. Este desafio recai sobre a liderança, responsável por criar um ambiente que encoraje a partilha.

De que forma é que a inclusão é uma das condições necessárias para a criatividade?

Aderir ao status quo significa aderir às ideias e aos processos moldados por um grupo limitado de pessoas que pensam de forma semelhante. Encare o status quo como uma estrada pavimentada por quem a percorreu antes – um caminho estreito que precisa de novos olhos e novas perspetivas para o alargar. Para promover a inovação, precisamos de abraçar indivíduos com experiências diferentes, que desafiem as normas estabelecidas. Ao fazê-lo, criamos um terreno fértil para o florescimento de ideias novas e criativas.

Que práticas podem ser implementadas nas empresas para que a inovação se torne parte da cultura organizacional?

Posso mencionar três recomendações efetivas, com base na minha experiência. A primeira é o orçamento para o fracasso (reservar fundos para que a equipa possa explorar novas ideias sem medo de perder dinheiro). Denominar “orçamento para o fracasso de inovação” pode levar as pessoas a pensar que precisam de uma ideia bem sucedida para aceder a esses fundos, mas “orçamento para o fracasso” promove um ambiente em que o fracasso é visto como um passo necessário para o sucesso, ajudando a eliminar o medo.

No entanto, é importante que os líderes continuem a responsabilizar as equipas para garantir que estas estão a aprender com as suas experiências e não a repetir os mesmos erros vezes sem conta. Esta abordagem permite uma experimentação significativa, assumindo riscos inteligentes que podem gerar recompensas e, ao mesmo tempo, apoiar o crescimento e a organização.

A segunda recomendação reside na diversidade de pensamento. Embora a inclusão possa parecer uma palavra de ordem, ela só tem significado quando as empresas contratam ativamente indivíduos que pensam de forma diferente. É fundamental contratar origens e perspetivas distintas. Caso contrário, a empresa arrisca-se a perpetuar o status quo, em vez de o desafiar.

Uma forma eficaz de o conseguir é dar prioridade à vontade, em vez da competência, no processo de contratação. Muitas vezes, damos ênfase à experiência, procurando candidatos com qualificações alargadas, mas isso pode levar-nos a ignorar indivíduos que podem não ter experiência específica, mas possuem o potencial para aprender e crescer significativamente.

“Damos ênfase à experiência, procurando candidatos com qualificações alargadas, mas isso pode levar-nos a ignorar indivíduos [sem] experiência, mas [com] potencial para aprender.”

Ao concentrarmo-nos em candidatos que demonstrem uma forte motivação, adaptabilidade e vontade de inovar, as organizações podem desbloquear ideias e abordagens que as impulsionem, convidando a criatividade e a resolução de problemas.

Por fim, é importante redefinir a inovação. Muitas vezes, as pessoas confundem inovação com grandes invenções ou ideias revolucionárias, mas ela pode ser encontrada nas interações quotidianas. Por exemplo, a simples racionalização de um fluxo de trabalho através da mudança para uma plataforma de colaboração pode aumentar a produtividade. Além disso, um funcionário da linha da frente pode descobrir uma forma mais eficaz de resolver reclamações dos clientes, o que pode aumentar significativamente a satisfação.

A inovação também pode surgir da introdução de novos formatos de reuniões de equipa que garantam que todas as vozes são ouvidas, ou da promoção de uma cultura de empatia através de workshops de escuta ativa. Mesmo a criação de mecanismos de feedback para a melhoria contínua é uma forma de inovação que pode conduzir a uma mudança significativa.

De que forma é que a inclusão é o novo Think Tank?

O termo “Think Tank” surgiu nos anos 50, para descrever grupos dedicados à análise profunda de políticas e estratégias. Uma característica fundamental destes grupos de reflexão sempre foi a sua ênfase na diversidade de opiniões, reconhecendo que uma variedade de perspetivas conduz a ideias mais ricas e a soluções mais eficazes.

Atualmente, em particular num mundo moldado por rápidos avanços tecnológicos como a IA, é crucial para as organizações envolverem-se com as pessoas mais próximas dos desafios que enfrentam. Estes funcionários têm muitas vezes os conhecimentos necessários para uma mudança significativa. Acredito genuinamente que as respostas para a maioria dos desafios organizacionais estão nos colaboradores.

Que sugestões pode dar para que os profissionais de RH possam ser mais inovadores em Portugal?

Durante a minha breve visita a Portugal, tive a oportunidade de contactar com executivos e profissionais de RH na Conferência da Felicidade. Um desafio com que muitas empresas se estão a debater, a nível global, é o aumento dos despedimentos, que estão a tornar-se alarmantemente comuns.

À medida que a IA evolui, está a mudar os empregos de cinco formas principais: produtividade (as ferramentas de IA melhoram as capacidades humanas, ao apoiarem as tarefas e permitirem que os empregados sejam mais produtivos e eficazes nas suas funções); e otimização (a IA pode analisar fluxos de trabalho e processos para identificar ineficiências, permitindo que as organizações otimizem as operações e apliquem os recursos de forma mais eficaz).

Também a transformação (as tecnologias podem conduzir a formas de trabalho novas, remodelando funções e redefinindo responsabilidades para melhor se alinharem com os objetivos da empresa); criação (a IA promove a inovação, ao permitir o desenvolvimento de novos produtos e serviços e criando funções que não existiam, o que permite expandir as capacidades empresariais); e eliminação (em alguns casos, a IA automatiza tarefas, o que pode levar à redução de funções específicas que podem já não ser necessárias).

“À medida que a IA evolui, está a mudar os empregos de cinco formas principais: Produtividade […]; Otimização […]; Transformação […]; Criação […]; Eliminação”

Para evitar que os despedimentos se tornem a norma e não a exceção, os RH e os executivos devem adotar uma abordagem proativa. É essencial reavaliar a forma como cada função está a evoluir, identificar as competências necessárias para o sucesso futuro e definir estratégias para preparar os postos de trabalho e os colaboradores para o futuro.

Os despedimentos nunca devem ser uma estratégia primária. Podem equilibrar as contas temporariamente, mas não contribuem para um crescimento sustentável. Em vez disso, uma estratégia direcionada deve elevar a organização, promovendo a inovação e a execução de novas ideias e assegurando que os colaboradores permaneçam empenhados e a motivação se mantenha elevada.