Será a liderança um assunto merecedor de uma abordagem complexa e multifacetada ou tão-somente uma questão de simples colocação em prática de princípios basilares e consensuais da vida, como seja a manutenção de uma relação assente na integridade e na disponibilidade para servir os outros?
Há quase 10 anos, vi-me envolvido, enquanto diretor de recursos humanos de uma grande e conhecida empresa portuguesa, numa grande reestruturação organizacional, que envolveu cerca de 250 despedimentos (negociações por mútuo acordo), para além de uma alteração profunda em todo o esquema salarial e de benefícios complementares da dita empresa.
Os salários foram reduzidos em quase 50%, as viaturas atribuídas a muitos colaboradores deixaram de existir e os esquemas de apoio à saúde restringidos, com consequente alteração dos contratos com as seguradoras, etc.
O clima, apesar de controlável, era tenso, mas era claro para todos os envolvidos que era a última oportunidade que a tal empresa teria para se manter viva no mercado ou, em definitivo, fechar as suas portas.
Nomeada que foi pelo principal acionista uma nova administração, fui chamado a opinar sobre a situação e ouvir as preocupações e orientações estratégicas dos elementos da mesma.
Surpreendeu-me o facto de me terem sido solicitadas logo nessa primeira reunião duas coisas:
- Primeira: dois dos administradores pretendiam mudar os gabinetes inicialmente preparados para os mesmos para outros de maior dimensão e com uma decoração e mobiliário de melhor qualidade, onde ainda permaneciam, em situação de negociação pré-saída, membros da administração e direção anteriores;
- Segunda: foi-me solicitado para tratar junto da firma de leasing com a qual a empresa trabalhava da aquisição das novas viaturas a atribuir aos elementos dessa administração, sendo que as viaturas escolhidas foram dois BMW de alta gama e um jipe Grand Cherokee de sete lugares.
Das opções estratégicas a colocar em prática ficou-me uma ideia difusa, mas esta parte operacional ficou devidamente clara.
Dei comigo a pensar que tipo de liderança tinha o acionista escolhido para a dita empresa. Estes elementos não primavam pelo exemplo nem pela integridade que o momento crítico da vida da empresa impunha.
Vi o meu trabalho enquanto DRH ameaçado e dificultado por obstáculos adicionais das pessoas com as quais tinha de resolver inúmeros assuntos desagradáveis e que me colocavam, naturalmente, maiores exigências negociais, pois tinham acima um (péssimo) exemplo.
O que se pretende ou exige de um líder?
Especialmente, mas não só, em momentos de crise, exige-se que um líder tenha a capacidade de diagnosticar bem o contexto em que exerce a sua responsabilidade e assuma o papel devidamente ajustado à mesma.
Há dois aspetos inquestionáveis que um verdadeiro líder tem de ter em conta e seguir escrupulosamente:
Integridade
Um líder tem de ser uma pessoa séria. Ser sério implica assumir a verdade sem rodeios, quer ela seja agradável ou desagradável, o que obriga o líder a rejeitar a hipocrisia nas relações e a não segregar assuntos consoante o seu suposto grau de sigilo. As empresas gerem muita informação e a mesma tem um momento oportuno de ser divulgada e partilhada, mas não pode existir informação a que só certas pessoas acedem e outras não.
Caso tal ocorra, também os valores de justiça relativa e de equidade são postos em causa. E o líder não é mais nem menos do que os restantes elementos da organização. A única coisa que deve distinguir o líder dos seus subordinados é que ele tem mais responsabilidades e deveres. O poder não pode nunca ser a mola impulsionadora do exercício da liderança. Até porque, a ocorrer tal, a emergência de práticas de poder ilegítimo no seio da organização se torna um hábito vincadamente pernicioso para a mesma.
Ser íntegro conduz o líder a ter respeito por si mas também pelos outros, assumindo com imparcialidade o seu papel de avaliador e agindo sempre de uma forma irrepreensível em termos de moral e ética. Nunca um líder poderá pedir sacrifícios aos seus colaboradores sem dar primeiramente o exemplo, ele próprio, de fazer mais e maiores sacrifícios. Se baixamos os salários às pessoas, então deve o líder, antecipadamente, baixar o salário a si próprio e em percentagem maior, até porque ganha substancialmente mais. Se se retirar uma viatura atribuída a um colaborador, deve o líder dar o exemplo e passar a utilizar a sua viatura própria e ser ressarcido das despesas com a mesma unicamente adstritas à sua atividade representativa.
O líder tem de assumir-se como um comunicador por excelência, alguém que utiliza pureza de alma no pensamento e total transparência no seu relacionamento com os outros. Os jogos de poder estão interditos numa verdadeira liderança. O verdadeiro líder é seguro de si mesmo, sabe e tem consciência das suas próprias limitações e não tem de representar um papel que não é o seu. Um líder íntegro tem de saber que, para utilizar o saber dos seus colaboradores, tem de partilhar com eles o seu próprio saber e dar-lhes a oportunidade de acederem a patamares cada vez mais evoluídos, avançados e exigentes de informação. Só assim conseguirá motivar intrinsecamente a sua equipa e levá-la a elevados padrões de produtividade e qualidade funcional.
Serviço
O líder tem de ser um servidor. Um verdadeiro líder não tem uma equipa para o servir, ao seu dispor incondicionalmente.
A verdadeira missão de um líder é formar e desenvolver os seus colaboradores a um ponto tal que um dia eles possam, eventualmente, atingir patamares de responsabilidade orgânica e funcional na sua organização superiores ao do próprio líder.
Nesta perspetiva, o líder tem de se desdobrar em diferentes papéis, nomeadamente como formador, treinador, mentor e avaliador.
Em todos estes papéis, o líder segue o princípio do desenvolvimento permanente e constante dos seus colaboradores, formando-os em matérias ou domínios novos para os mesmos, apoiando-os na realização do seu trabalho, monitorizando o mesmo em conjunto com os diferentes elementos, sugerindo-lhes formas alternativas de fazer e de ser, não apenas no trabalho como na vida, e, finalmente, assumindo a sempre difícil tarefa de atribuir aos seus colaboradores uma notação relativamente ao seu desempenho, atividade em que deve ser construtivo e positivo, sem deixar de tomar decisões difíceis quando as mesmas se impõem.
Para o líder, o subordinado é um cliente, mais importante do que qualquer cliente externo da sua organização, na medida em que é através deste cliente interno que ele poderá proporcionar à organização uma capacidade plena de satisfazer os clientes externos.
Sendo o colaborador um cliente do líder, o líder tem de saber identificar as suas necessidades ou criar-lhe novas necessidades. Estamos em pleno domínio da formação e do desenvolvimento. Nenhum líder pode, passiva e reativamente, estar à espera que os seus clientes internos lhe façam pedidos, ele tem a obrigação de se antecipar a tais solicitações e evidenciar, dessa forma, estar atento a cada caso per se.
Perante o seu cliente interno, o líder tem de aceitar como natural ser avaliado pelo grau de satisfação que o seu trabalho de gestão e liderança lhe proporciona. A humildade com que se tem de assumir este papel não é questionável. O líder tem de ser mesmo humilde e admitir que o seu desempenho é perfeito quando a satisfação dos seus clientes internos é elevada. Tal como a relação da empresa com os clientes externos.
Números excessivos de reclamações, queixas, silêncios, etc. constituem sinais óbvios que deverão impelir o líder a agir imediatamente, a questionar o seu próprio comportamento, corrigindo-o nos aspetos justificáveis.
O líder tem de ter uma mentalidade aberta e flexível e aceitar de bom grado que o relevo da sua própria atividade e da organização que serve resulta na justa medida do número dos seus colaboradores que evolui e atinge maiores níveis de desempenho e responsabilidade. Como tal, ele é obrigado, tal como com um cliente externo, a interagir com os seus colaboradores numa ótica de «pós-venda», ou seja, de follow-up, de acompanhamento do seu trabalho, da sua motivação e da sua implicação face aos objetivos organizacionais. Daqui resultará uma ideia bem definida do seu grau de verdadeira lealdade e empenhamento.
Um líder que nunca tenha promovido um seu colaborador a uma posição de elevado destaque na sua empresa não foi um líder útil e eficaz à organização e deveria ter sido dispensado oportunamente ou despromovido.
A eficácia de um líder mede-se, essencialmente, pelo valor acrescentado que ela aporta à organização em termos do número de colaboradores por si liderados que ascendem a posições de enorme relevo e utilidade efetiva à organização, incluindo posições em que ele próprio se venha a tornar subordinado de um seu ex-subordinado. Este líder, sim, deu um contributo excecional à sua empresa, enquanto elemento desenvolvimentista das pessoas da organização, enquanto gestor profissional de competências.
Urge adotar a liderança como uma função de colaboração e não de poder, como uma função de dar e não de receber, como uma função de ajudar e não de ser ajudado, como uma função de servir e não de ser servido ou de se servir. Esta atitude é tão verdade para as organizações como para os países e para a política, claro está.
Utopia? Ou realidade insofismável que só uma sociedade plena de cegueira de poder não quer ver e entender?
