Uma pesquisa anual da consultora de recrutamento global Robert Walters revelou o dano potencial de manter a liderança remota em 2022. De acordo com a pesquisa, dois em cada três profissionais relataram que são “altamente propensos” a deixar o seus empregos este ano devido à falta de interação humana com os líderes dentro de sua organização.
Os resultados da pesquisa indicam uma correlação entre a diminuição da produção e o moral dos profissionais que afirmam ver o seu gestor (face to face) menos de uma vez por semana. Tanto a produção quanto o moral aumentaram constantemente para os profissionais que passaram mais dias no escritório com os seus gestores e equipas.
No total, 48% dos empregados afirmaram que menos reuniões e menos interação com o seu gestor levaram a uma queda na sua produção. De facto, quando questionados a respeito da frequência com que falam com o seu gestor estando a trabalhar em casa, 22% afirmaram não comunicar – comparado com apenas 3% que afirmaram o mesmo no início da pandemia.
Um terço dos gestores adotou permanentemente um novo estilo de gestão pós COVID-19, a favor de manter conversas (formais e informais) com a sua equipa por telefone ou videochamada – em vez de pessoalmente. Muitos profissionais acreditam que essa crescente falta de contato com o seu gestor resultou em serem negligenciados para novas oportunidades (44%), progressão de carreira (37%) e treinamento (26%).
“À medida que o concreto se solidifica em esquemas de trabalho híbridos, o impacto de longo prazo da liderança remota ainda precisa de ser avaliado, mas não pode ser ignorado”, comenta Toby Fowlston, CEO da Robert Walters. “Os profissionais que disputam a progressão querem mostrar iniciativa, adaptabilidade e capacidade de lidar com a responsabilidade por si mesmos – e, portanto, por natureza, eles não pedirão necessariamente mais tempo presencial com o seu gestor, pois sentem que isso funciona contra o ponto que estão a tentar provar.”
“Fora da delegação eficaz e da gestão geral da equipa, um gestor deve atuar como um líder – orientando e apoiando cada indivíduo e ajudando a aprimorar e destacar qualidades e habilidades de estrelas”, acrescenta.
“Esta habilidade de liderança não é simplesmente um ‘complemento’ para o dever dos gestores de linha, mas crítica – e central para isso são os altos níveis de engagement, tempo de presença e acompanhamento. As empresas devem entender que, se quiserem ter um sólido pipeline de talentos no futuro, devem verificar o estilo de gestão atual da sua equipa de liderança e fazer ajustes para garantir que haja interação cara a cara, sempre que possível”, conclui.
Somado a isso, a pesquisa apurou que as principais abordagens que afastam candidatos em potencial são: ofertas de emprego não entregues pessoalmente (presencial ou videochamada), para 62% dos inquiridos, entregues a partir de e-mail genérico (57%), chamada de voz (33%), ou uma mensagem de voz.
Mais de três quartos (77%) dos profissionais acreditam que os gestores em potencial devem ser os que apresentam uma oferta de emprego a um candidato – e não ao RH – com outros 45%, afirmando que é importante que eles sejam convidados para um almoço de equipa ou social na primeira semana após o início do seu novo emprego.
Toby Fowlston diz: “A satisfação no trabalho assume muitas formas, mas os resultados desta pesquisa destacam como as empresas precisam de estar bem cientes dos efeitos potencialmente negativos dos processos impessoais de contratação ou gestão de funcionários. Em muitos casos, tecnologia e o mundo virtual podem ajudar na proficiência, mas não substituem a interação humana no engagement de um funcionário em potencial ou no onboarding de um novo contratado”.
