Por Ana Jaime, Consultora de recursos humanos e Fundadora da Noara
Vivemos numa era de aceleração constante. A cada semana, surgem novas ferramentas, metodologias e tendências que prometem transformar a gestão de pessoas: inteligência artificial (IA) aplicada ao recrutamento, people analytics em tempo real, plataformas de experiência do colaborador, modelos de trabalho híbrido sofisticados. Os profissionais de recursos humanos (RH) são permanentemente convocados a dominar o que está a vir. E, nessa corrida para o futuro, foi-se instalando, de forma silenciosa mas insidiosa, um problema: esquecemo-nos do presente. Ou melhor, do que deveria ser a base de tudo.
A sedução do sofisticado
Há uma pressão real, e compreensível, sobre as equipas de RH para se posicionarem como parceiros estratégicos do negócio. Dave Ulrich definiu bem este caminho quando identificou os papéis do gestor de RH como agente de mudança, parceiro estratégico, especialista administrativo e defensor dos colaboradores. Mas, na prática, o que muitas vezes acontece é que as organizações saltam para o “estratégico” sem que o “operacional” esteja sequer consolidado. Apostam em sistemas de gestão de talento sem terem os descritivos de funções atualizados. Lançam programas de desenvolvimento de competências sem saber ao certo quais são as competências críticas para o negócio. Implementam avaliações de desempenho elaboradas sem que os critérios de avaliação sejam claros nem conhecidos pelas pessoas que avaliam.
O resultado é previsível: frustração generalizada, perda de credibilidade do RH e, no limite, desconfiança por parte das lideranças e dos colaboradores.
O que é, afinal, “o básico”?
O básico não é sinónimo de simples. É sinónimo de fundacional. São os processos, as práticas e as estruturas sem os quais nenhuma sofisticação é sustentável. Falamos de:
- Descritivos de funções claros e atualizados, que reflitam o que as pessoas realmente fazem e o que se espera delas;
- Processos de onboarding estruturados, que integrem de forma genuína e não apenas administrativa;
- Critérios de avaliação de desempenho conhecidos e compreendidos, antes de qualquer processo de avaliação ser lançado;
- Comunicação interna consistente, para que as pessoas saibam o que está a acontecer na organização e se sintam parte dela;
- Práticas de reconhecimento regulares, simples e humanas, não necessariamente formais nem dispendiosas;
- Conformidade legal assegurada, desde contratos a registos de tempo de trabalho, passando pelos direitos à formação.
Nada disto é glamoroso. Nada disto é tema de keynote em conferências. Mas é a diferença entre uma organização que funciona e uma que se vai desmoronando por dentro, independentemente do quão inovadora seja a sua estratégia de employer branding.
Porque é que o básico é estratégico?
Porque a confiança é estratégica. E a confiança constrói-se, antes de mais, com consistência. Quando uma pessoa entra numa organização e o seu processo de integração é caótico, quando não sabe a quem reporta nem o que se espera dela, quando chega a uma avaliação de desempenho sem ter tido qualquer feedback ao longo do ano, ela aprende, rapidamente, que não pode confiar no sistema. E, sem confiança, nenhum programa de engagement, nenhuma iniciativa de cultura organizacional e nenhuma estratégia de retenção de talento terá o impacto desejado.
Há também uma dimensão de equidade que é frequentemente ignorada. As práticas básicas de RH (clareza de funções, critérios de avaliação transparentes, acesso equitativo à formação) são, muitas vezes, os principais mecanismos de justiça organizacional ao alcance das equipas de RH. Quando estes mecanismos falham, os que mais sofrem são os que têm menos poder na organização. O “básico”, neste sentido, é também uma questão de ética profissional.
Por outro lado, do ponto de vista do negócio, as organizações que têm os fundamentos sólidos são aquelas que conseguem escalar mais depressa e com mais resiliência. Uma transformação digital de RH que assente em processos frágeis ou inexistentes apenas digitaliza o caos. A tecnologia amplifica o que já existe, para o bem e para o mal.
Uma provocação necessária
Existe uma tendência nos fóruns de RH, e nas redes sociais, para valorizar o que é novo, disruptivo e complexo. Os artigos mais partilhados falam de IA generativa, de modelos organizacionais sem hierarquia ou de experiências imersivas de aprendizagem. São temas relevantes e apaixonantes. Mas seria desonesto não reconhecer que, para a maioria das organizações portuguesas, e não só, o verdadeiro desafio não está no futuro do trabalho. Está em garantir que os processos de hoje funcionam com dignidade, coerência e rigor.
Não se trata de uma crítica à ambição. Trata-se de uma defesa da responsabilidade. Os profissionais de RH são, muitas vezes, os únicos na organização com a visão, o mandato e as competências para garantir que as pessoas têm o que precisam para trabalhar bem. Essa é, em si mesma, uma função profundamente estratégica.
Regressar ao básico é um ato de liderança
Propor que a organização consolide os seus fundamentos antes de avançar para o próximo projeto sofisticado pode ser uma posição difícil de defender em ambientes onde o que brilha atrai mais atenção. Mas é, muitas vezes, o conselho mais valioso que um profissional de RH pode dar.
O básico bem feito não é o oposto do estratégico. É a sua condição de possibilidade. É a base sobre a qual se constroem as organizações que, de facto, cuidam das suas pessoas e que, por isso mesmo, conseguem crescer, inovar e perdurar.
Em RH, como na vida, há uma sabedoria que vale a pena recuperar: antes de voar, é preciso ter os pés bem assentes no chão.
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