Processos que se prolongam por meses, contratações que não resistem ao primeiro ano e uma competição cada vez mais feroz por perfis especializados estão a redesenhar o recrutamento em Portugal. Entre escassez estrutural, mobilidade internacional e expectativas mais exigentes, atrair e reter talento tornou-se um dos maiores testes às empresas em 2026, segundo especialistas ouvidos pela RHmagazine.
De acordo com Álvaro Fernández, Diretor-Geral da Michael Page, “as áreas que apresentam os maiores rácios de escassez de talento em Portugal continuam a ser os setores de tecnologias de informação, engenharia e indústria”, uma pressão alimentada pelo crescimento tecnológico, pela necessidade de especializações específicas e pela aceleração da transformação digital.
No setor tecnológico, “o desequilíbrio entre a oferta e a procura permanece elevado, especialmente em funções relacionadas a Cloud, DevOps, inteligência artificial e cybersecurity”. Também na engenharia e indústria a escassez continua a ser acentuada. Álvaro Fernández refere que “a procura por engenheiros de processo, gestores de produção, project managers, responsáveis de manutenção e especialistas em automação e digitalização industrial supera em muito a oferta”.
Salários, flexibilidade e poder negocial em alta
Esta realidade obriga as empresas a “oferecer salários mais atrativos e a implementar políticas de flexibilidade e desenvolvimento de carreira para atrair e reter talentos”. No entanto, as dificuldades de recrutamento estendem-se a outras áreas menos evidentes, como secretarial & business support e marketing.
No caso dos assistentes administrativos, o responsável destaca que “há uma crescente exigência de conhecimentos em Excel e ferramentas informáticas, dificultando a contratação de perfis tradicionais que não possuem essas competências técnicas”. Em simultâneo, observa-se “uma escassez de profissionais com competências técnicas avançadas, mas também de competências comportamentais e capacidade de lidar com múltiplas tarefas”.
No marketing, acrescenta, “há uma forte procura por profissionais com conhecimentos em digital marketing, analytics e automação, incluindo perfis híbridos que combinam conhecimentos técnicos e estratégicos”. Outros setores continuam igualmente sob pressão, como o turismo, que exige profissionais com “competências analíticas, visão estratégica e capacidade de interpretação de indicadores operacionais e financeiros”, bem como a logística & supply chain e a construção.
“Os dados revelam uma mudança estrutural, evidenciada por uma procura por talentos até cinco vezes superior à oferta disponível no mercado.”
De forma transversal, “observa-se uma tendência de crescente competição por talento qualificado em diversos setores”, o que obriga as empresas a adotarem “estratégias inovadoras de recrutamento, retenção e desenvolvimento de competências”. Isto reflete-se no poder de negociação dos candidatos. “Continuamos a verificar um aumento no poder de negociação dos candidatos, especialmente em relação às condições salariais”, aponta Álvaro Fernández, alertando, contudo, para “um desalinhamento persistente entre as expetativas salariais dos candidatos e o budget oferecido pelas empresas”. No setor tecnológico, “esse poder de negociação é ainda mais evidente”.
Os processos de recrutamento tendem a falhar com maior frequência em setores não tecnológicos. O responsável explica que “muitas dessas organizações não acompanham a evolução em termos de inovação, desafios tecnológicos, oportunidades de progressão de carreira e evolução salarial”, comprometendo a retenção, a atração de novos profissionais e “o desenvolvimento dos seus programas de transformação digital”.
As consequências são visíveis: “Podem resultar em atrasos nos projetos, aumento de custos de contratação e dificuldades em manter a competitividade no mercado”. Além disso, “os dados revelam uma mudança estrutural, evidenciada por uma procura por talentos até cinco vezes superior à oferta disponível no mercado”.
O Diretor-Geral da Michael Page antecipa ainda alterações no modelo de trabalho. “Em 2026 assistir-se-á também a um retrocesso relativamente ao modelo de teletrabalho que marcou os últimos anos”, uma tendência que “terá um impacto significativo nos processos de recrutamento e na atratividade das organizações mostrando um desalinhamento entre a Liderança e as expetativas dos colaboradores”.
Este cenário ajuda a explicar por que razão o insucesso no recrutamento se concentra, cada vez mais, em perfis altamente especializados e com elevada mobilidade internacional. No entender de Teresa Fernandes, National Senior Manager de Recrutamento e Selecção Especializado do Clan, “o problema não é apenas a falta de talento, mas sobretudo a dificuldade das organizações em competir num mercado cada vez mais global”.
Os casos mais evidentes são os perfis tecnológicos seniores. Estes profissionais “têm acesso a oportunidades internacionais, muitas vezes remotas, com níveis salariais e modelos de trabalho que grande parte das empresas portuguesas ainda não consegue igualar”. A situação é agravada pelo facto de existirem, em muitas organizações, “processos de recrutamento longos e pouco ágeis”.
A dificuldade estende-se também a perfis híbridos, que exigem visão estratégica, capacidade de liderança e domínio técnico. Em muitos casos, alerta, “as organizações procuram perfis excessivamente ambiciosos ou mal definidos, esperando encontrar num único profissional competências que o mercado dificilmente oferece”.
O desalinhamento torna-se ainda mais visível quando, por exemplo, “profissionais com carreiras altamente técnicas são promovidos a cargos de liderança sem preparação para gestão de pessoas, mudança cultural e tomada de decisão transversal”. Nestes contextos, o problema surge quando estes profissionais passam a liderar equipas grandes, a interagir com áreas comerciais e a reportar a boards.
Outro grupo crítico identificado pela responsável do Clan são as lideranças intermédias especializadas, sobretudo em contextos técnicos ou de transformação. “Muitos candidatos rejeitam funções com elevada responsabilidade, mas que gozam de pouca autonomia e têm pacotes de compensação pouco competitivos.”
Teresa Fernandes sublinha que “o insucesso no recrutamento de perfis é menos provocado pela escassez de talento e mais pelo desalinhamento entre expectativas organizacionais e a realidade do mercado”. E deixa um recado: “As empresas que não ajustarem propostas de valor, flexibilidade e rapidez continuarão a enfrentar dificuldades crescentes em atrair e reter talento crítico”.
Rotatividade precoce como sinal de alerta
Para além da atração, a retenção nos primeiros meses tornou-se um ponto crítico. Embora varie por setor e função, “é significativa a percentagem de contratações que não ultrapassa os primeiros 12 meses”. Entre as principais causas está “o desajuste entre expectativas dos candidatos e realidade enquanto colaborador”, nomeadamente quando “o conteúdo da função, o nível de autonomia ou as prioridades estratégicas não correspondem ao que foi apresentado ao candidato”.
O onboarding surge igualmente como fator determinante. Muitas vezes é “pouco estruturado e sem objetivos claros e com falta de acompanhamento efetivo”, o que tende a gerar “insegurança, perda de envolvimento, compromisso e dificuldade de adaptação, especialmente em perfis seniores ou altamente especializados”.
A qualidade da liderança direta pesa igualmente de forma decisiva. “Relações frágeis com a chefia, estilos de gestão pouco alinhados com as expectativas atuais dos profissionais ou falta de feedback consistente são frequentemente apontados como razões para saídas antecipadas”, refere aNational Senior Manager de Recrutamento e Selecção Especializado do Clan.
Como se avalia hoje o matching?
Num mercado cada vez mais aberto e móvel, a competitividade da proposta de valor mantém-se central. Teresa Fernandes nota que “muitos profissionais mantêm-se recetivos a novas oportunidades durante os primeiros meses”, sobretudo quando percecionam “limitações salariais, falta de flexibilidade ou reduzidas perspetivas de evolução”.
O currículo deixou de ser suficiente para avaliar a qualidade do matching. “Mais do que um fator decisivo, o CV é hoje visto como um bom ponto de partida”, afirma, defendendo uma análise que vá além do percurso profissional e incorpore motivações, valores, estilo de trabalho, autonomia, capacidade de aprendizagem e dados comportamentais. A decisão de avançar com um candidato baseia-se, cada vez mais, “na capacidade que este tem de demonstrar, em contexto real, como pensa, lidera e decide”. A responsável destaca a forma como o profissional toma e explica decisões difíceis, gere o conflito e a pressão, se envolve com as equipas e se adapta a contextos e culturas novas.
“Hoje, um processo que antes se fechava em quatro a seis semanas estende-se frequentemente para 10 a 12 semanas.”
Em processos bloqueados durante meses, a revisão de requisitos excessivamente rígidos tem permitido desbloquear contratações. “A flexibilização da exigência de experiência direta num determinado setor, substituindo-a por competências transferíveis e capacidade comprovada de aprendizagem”, tem alargado o leque de candidatos e permitido encontrar profissionais com elevado potencial.
Para Teresa Fernandes, “o maior desafio do recrutamento atual não é encontrar talento, mas criar condições reais para que esse talento queira ficar”. Nesse caminho, defende “processos mais humanos, decisões baseadas em dados e uma maior corresponsabilização das lideranças na integração e desenvolvimento das pessoas”. “O recrutamento não termina na assinatura do contrato. Pelo contrário, é ai que começa.”
Processos mais longos e desistências a meio
Esta pressão é igualmente visível nos prazos de fecho. Na Talenter, os tempos médios em recrutamento especializado aumentaram de forma inequívoca nos últimos dois anos. Segundo Marta Vieira, R&S Business Director da Talenter, “se antes era relativamente expectável encerrar um processo entre quatro a seis semanas, hoje esse prazo estende-se com frequência para 10 a 12 semanas, dependendo da senioridade e da escassez do perfil”.
“Uma oferta de talento mais limitada, candidatos mais conscientes do seu valor e, sobretudo, mais criteriosos nas decisões de mudança” ajudam a explicar o fenómeno. Acresce ainda o facto de muitos profissionais estarem empregados e só avançarem quando a proposta representa “um ganho muito claro -não apenas financeiro, mas também em projeto, liderança e equilíbrio de vida”.
A desistência de candidatos a meio do processo deixou de ser exceção. “Ocorre em cerca de 25% a 35% dos processos”, variando consoante o mercado e o nível de especialização. Entre as causas mais frequentes estão “contra-propostas por parte da entidade empregadora atual”, muitas vezes tardias, a “falta de clareza ou consistência no processo” e a tomada de consciência de que “a mudança não representa o salto esperado”.
Critérios que já não funcionam
Outro fator é a insistência no regime presencial total. “Mesmo em funções onde não é determinante para resultados, continua a reduzir de forma significativa o universo de talento disponível”, aponta Marta Vieira.
Há, no entanto, indicadores quando o problema não está na proposta apresentada, mas na escassez estrutural. Um deles surge quando, “mesmo com uma proposta competitiva e bem posicionada no mercado, o número de candidatos qualificados identificados é reduzido desde a fase inicial”. Outro sinal é a repetição dos mesmos perfis a circular entre processos semelhantes, revelando “um mercado pequeno e altamente disputado”. Quando estes fatores se acumulam, conclui, “estamos, regra geral, perante um problema estrutural de talento disponível e não de atratividade da empresa”.
Mais foco comercial e pressão nas competências transversais
Na Adecco, a evolução entre o ano passado e 2026 reflete uma mudança de prioridades. Segundo Vânia Borges, Diretora de Recursos Humanos da Adecco Portugal, após um período focado em perfis de delivery, “verificou-se uma mudança clara de foco, com um aumento da procura por perfis com competências comerciais”.
As vagas que permanecem mais tempo por preencher estão hoje associadas, sobretudo, a competências específicas e transversais, mais do que a funções isoladas. Entre as mais críticas destacam-se as competências comerciais e de desenvolvimento de negócio, nomeadamente prospeção, negociação, gestão de carteira de clientes e orientação para resultados. A elevada procura por estes perfis, aliada à exigência de experiência prática e maturidade relacional, tem dificultado o fecho de muitos processos.
Persistem também dificuldades nas áreas tecnológicas e digitais, em domínios como análise de dados, cibersegurança, automação e integração de soluções digitais. A rápida evolução tecnológica continua a gerar um desfasamento entre a procura e a oferta de talento disponível no mercado.
“As expectativas salariais dos candidatos aumentaram, em média, entre 5% e 8% face a 2025.”
A pressão reflete-se igualmente nas expectativas salariais. De acordo com Vânia Borges, “as expectativas salariais dos candidatos têm vindo a registar um aumento médio entre 5% e 8% face a 2025”, com variações consoante a função, o setor e o nível de especialização.
Em paralelo, mantêm-se críticas as competências comportamentais. Adaptabilidade, pensamento crítico, comunicação e capacidade de aprendizagem contínua são cada vez mais valorizadas pelas empresas, mas nem sempre fáceis de identificar ou desenvolver, o que contribui para o prolongamento dos processos de recrutamento.
Um dos exemplos mais claros de alongamento dos prazos de contratação surge nos perfis comerciais. “O tempo médio de contratação aumentou de forma significativa”, refere, num contexto em que muitas empresas reforçaram estas equipas para responder a objetivos de crescimento, captação de clientes e dinamização do negócio. A combinação entre competências comerciais, capacidade relacional e conhecimento setorial reduz o número de candidatos imediatamente disponíveis, obrigando a processos mais exigentes e, em alguns casos, à revisão das propostas de valor.
Do lado das empresas, o Banco BPI prevê realizar cerca de 200 contratações em 2026. Segundo Vanessa Carvalho Vilarigues, Diretora da Área de Recrutamento e Desenvolvimento da Direção de Pessoas e Talento do Banco BPI, “a maioria, cerca de 80%, destina-se às equipas de atendimento e comerciais”, explica, apontando a “necessidade contínua de reforçar a proximidade com os clientes e compensar turnovers naturais nessas funções de linha da frente”.
As restantes admissões estarão direcionadas para áreas estratégicas. “Cerca de 20% das admissões previstas distribuem-se pelas direções de serviços centrais, em especial tecnologia & digital, dados e risco.” São domínios que “têm vindo a ganhar peso estratégico no banco”, mas onde se verifica “uma escassez maior de talento especializado”.
Entre os perfis mais difíceis de recrutar, destacam-se os ligados à tecnologia e aos dados. “Profissionais nas áreas de TI, digital e analytics estão entre os mais disputados no mercado, transversalmente a todos os setores”, afirma.
A pressão sente-se também no core bancário. “Perfis técnicos em áreas como risco regulatório, compliance e prevenção do branqueamento de capitais são cada vez mais críticos”, sublinha, acrescentando que “a crescente complexidade e exigência do enquadramento regulatório (por exemplo: Basileia, AML) tem intensificado a procura por profissionais com experiência sólida nestes domínios”.
Mobilidade interna como resposta (parcial) à escassez
Apesar da escassez, o banco tem vindo a reforçar a mobilidade interna, com cerca de 20% das posições preenchidas internamente em 2025 e a ambição de atingir 30% este ano. Ainda assim, há situações em que recorrer ao mercado é inevitável.
Para responder à escassez de talento, o BPI está a “concentrar os esforços em dois eixos fundamentais: melhorar a experiência do candidato e investir, desde o primeiro dia, na especialização dos nossos talentos”, através de processos mais simples e programas como as Academias de Estagiários.
“A decisão mais desafiante surge quando temos um talento interno promissor, mas ainda em fase de consolidação, e a função exige impacto imediato”, reconhece Vanessa Carvalho Vilarigues. Nestes casos, o banco pondera “o custo de oportunidade”, ou seja, “investir no desenvolvimento interno, com um período de adaptação, ou garantir uma resposta pronta através de um perfil externo mais experiente”.
Por pontos:
- Maior pressão em tecnologia, engenharia e lideranças intermédias especializadas:
- Escassez estrutural e mobilidade internacional continuam a limitar o talento disponível;
- Processos mais longos;
- Desistências frequentes a meio do processo de recrutamento;
- Rotatividade devido a desalinhamento de expectativas, liderança direta, onboarding e proposta de valor;
- Critérios em revisão: experiência setorial rígida, percursos lineares e presencialidade total;
- Poder negocial dos candidatos elevado, sobretudo em tecnologia.
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