Por: Ana Pinto, Diretora de Conteúdos e Desenvolvimento de RH do IIRH-Instituto de Informação em Recursos Humanos
Enquanto docente da unidade curricular “Gestão da Mudança e Aprendizagem Organizacional”, tenho formado atuais e futuros profissionais de recursos humanos na análise crítica de processos de transformação em organizações. Dei por mim a pensar, por mais do que uma vez, “porque andam as empresas a “inventar” modelos próprios de mudança, descurando décadas de investigação e prática consolidada?” É como se, perante o desafio da mudança, o impulso fosse o de descartar o que já existe e improvisar algo novo. O problema? Mudanças mal planeadas, resistências intensificadas, desperdício de recursos, frustração organizacional, resultados que demoram a atingir.
A bibliografia sobre o tema dá-nos modelos sólidos, interligados com décadas de prática empresarial. O modelo de Lewin (1947) continua a ser um dos mais utilizados, justamente pela sua simplicidade e aplicabilidade: unfreeze – change – refreeze. Já o modelo de Burke-Litwin (1992) proporciona uma análise profunda das relações causa-efeito entre fatores transformacionais (como a cultura ou a liderança) e variáveis transacionais (como os sistemas ou as estruturas). O modelo de Nadler e Tushman (1997) propõe uma visão sistémica, onde todos os elementos organizacionais devem estar alinhados: tarefas, pessoas, estrutura formal e cultura informal.
Nos diferentes contextos por onde fui passando e agindo, em nenhum deles usamos estes modelos como base de trabalho (e em todos estive envolvida em processos de mudança!). Posto isto… porque andamos a “re-re-re-inventar” metodologias, com desgaste de energia e tempo de todos, com diminuição do potencial de resultados?
O diagnóstico organizacional faz parte dos modelos de Gestão da mudança (é o primeiro passo) e não é um exercício teórico. É a etapa mais crítica para garantir uma mudança ancorada na realidade e não em perceções ou agendas pessoais. Modelos como os 7-S de McKinsey ou as 6 Caixas de Weisbord permitem fazer essa leitura cuidada, envolvendo não só variáveis formais, mas também elementos culturais, relacionais e simbólicos.
Percebo (e empatizo) com alguns pontos de desajuste entre a teoria do mundo académico e a realidade das organizações mas, neste caso, acredito que não seja o caso. Por desconhecimento ou vontade de fazer diferente, não usar estes modelos é sinal de “desaprendizagem”.
A ligação entre gestão da mudança e aprendizagem organizacional é central. Modelos como o dos 4I’s de Crossan, Lane e White (1999) ou os seis modos de aprendizagem de Danny Miller mostram-nos que a aprendizagem não é só individual — ela precisa de ser partilhada, institucionalizada e transformada em cultura. E, como sabemos, “organizações que aprendem mudam melhor; organizações que mudam melhor, sobrevivem”.
Este artigo não é um apelo à teoria. Não se trata de aplicar modelos como se fossem receitas. Trata-se de respeitar o que já foi estudado, testado, adaptado e aproveitar para que os resultados sejam melhores, para todos! Trata-se de escolher conscientemente que abordagem faz sentido para aquela realidade, com aquele tipo de cultura, naquela fase da maturidade organizacional. E, para isso, utilizar os modelos testados para o fazer e assim recorrer (por exemplo) aos profissionais ligados à academia que tanto podem trazer às organizações. Por isso, da próxima vez que alguém, numa qualquer organização, disser “temos de desenhar o nosso modelo de gestão da mudança”, talvez a resposta possa ser: e se começássemos por estudar o que já existe?
