Autora: Eliana Pita | Coach de carreira, especialista em desenvolvimento pessoal
Sabemos que não existem mudanças sem novas aprendizagens e que a aprendizagem faz parte do conhecimento.
À medida em que entramos em contacto com novas ideias, já não somos os mesmos e não podemos alegar ignorância, o que nos torna mais responsáveis pelos nossos comportamentos e relacionamentos.
Portanto, ao ler as linhas abaixo, quem o faz não somente se informa e adquire conhecimento, mas, também, torna-se mais responsável pela sua própria comunicação e relacionamentos. Parodiando Exupéry em “O Principezinho”: “tornas-te eternamente responsável por aquilo que aprendes”.
Mas mudar exige mais do que conhecimento, é preciso desafiar-se a si mesmo e ao ambiente. Diariamente, repetimos praticamente todos os pensamentos do dia, da semana e do mês anterior.
Enquanto estivermos a repetir aquilo que são os nossos padrões de pensamentos e sentimentos, manteremos os mesmos comportamentos e isso impedir-nos-á de mudar. Para mudar, precisamos de lutar contra os pensamentos e sentimentos automáticos que tomam conta de nós e “geri-los”, escolhendo conscientemente pensar, sentir e agir de forma diferente da habitual.
Para mudar a forma como comunicamos, como damos e recebemos feedback e nos relacionamos com as nossas equipas, gestores ou colaboradores e para mudarmos os resultados que temos hoje, precisamos de mudar os nossos conceitos a respeito do feedback, mas também precisamos de mudar os nossos padrões de pensamento e desafiar os hábitos próprios.
O feedback é um assunto tão amplo que seria impossível abordá-lo em profundidade em poucas linhas, por isso vou trazer apenas alguns insights sobre dois aspetos importantes:
• a complexidade do feedback;
• a necessidade de saber dar feedback, mas também de recebê-lo.
Nove em cada dez mentorados que atendo queixam-se das dificuldades com feedback, reclamam da falta dele, da culpabilização disfarçada de feedback, da falta de objetividade, das generalizações e da dificuldade (deles) para se refazer depois de conversas difíceis. Ao mesmo tempo, a maior parte dos gestores relatam não se sentir adequadamente preparados para dar feedback e consideram isso uma das tarefas mais difíceis da liderança, ao ponto de, não raramente, adiarem o máximo que podem este tipo de conversa. Tudo isto acontece porque o feedback está envolvido numa série de percepções, sentimentos e pensamentos extremamente complexos.
O primeiro aspeto tem a ver com o facto de nos sentirmos responsáveis pelos sentimentos dos outros, gerando o receio de falarmos o que pensamos. Acreditamos que, se tivermos de falar sobre coisas más, podemos chocar as pessoas ao redor, e elas talvez mudem de atitude na relação, ataquem-nos ou punam-nos de alguma forma; tememos, assim, que o nosso feedback seja mal interpretado ou que o interlocutor nos acuse e aponte também as nossas falhas.
Por outro lado, em geral, estamos muito confortáveis com a maneira como agimos e encontramos explicações e justificativas – que fazem muito sentido para nós mesmos – para todo e qualquer comportamento ou atitude que adotamos.
Quando o feedback é positivo ou de reconhecimento, sentimo-nos impulsionados e estimulados e concluímos: “estou a ir bem, portanto é só continuar a ser quem eu sou”.
O problema está no feedback de orientação ou de correção, porque estes colocam em causa as nossas atitudes e comportamentos, obrigando-nos a pensar sobre eles e até a reavaliá-los. Nesse momento, a nossa primeira reação é questionar, duvidamos da veracidade e questionamos a utilidade, ao mesmo tempo contestamos a intenção de quem nos dá o feedback e esquecemo-nos “do que” está a ser dito, concentrando-nos “em quem” está a dizer.
Se, como líder, acredita que os seus colaboradores não utilizam bem os respetivos talentos, têm hábitos errados e estão a adotar atitudes que prejudicam o seu desempenho, e não lhes diz isso, então está a roubar-lhes a oportunidade de desenvolvimento
Portanto, se o feedback vem de alguém que admiramos e respeitamos, recebemos com mais abertura e boa-vontade, ao contrário, a nossa tendência será ignorar todo e qualquer conteúdo, ainda mais se não nos agradar, se não conhecermos ou não gostarmos de quem o emitiu. Outro aspeto importante tem a ver com o “dar feedback e receber feedback” . De forma geral, dizer o que pensamos e sentimos é relativamente fácil, mas dizê-lo sem ferir e de forma a impulsionar e estimular as pessoas é um pouco mais desafiador.
Primeiro porque, como pessoas, somos muito diferentes uns dos outros, e a mesma ação que pode motivar um, pode desmotivar outro. Por isso, ao dar feedback, é importante que o líder entenda que precisa:
1) Conhecer-se a si mesmo e ter domínio sobre as suas emoções.
É de evitar dar feedback “no calor” das emoções, mesmo que acredite que tem domínio delas: possivelmente, o tom de voz, a linguagem gestual e as palavras de quem está a passar o feedback
vão de alguma forma denunciar esse estado de espírito. Sem dúvida que, 24 horas depois, o
emissor do feedback terá muito mais clareza sobre o assunto.
2) Ter clareza sobre o objetivo do feedback.
Há basicamente três tipos de feedback: de reconhecimento, de orientação e de correção. O ideal é separar o primeiro dos outros dois, quando quiser dar um feedback de reconhecimento, dedique-se a isso e faça-o da melhor maneira possível. De preferência, não dê feedback de correção ao mesmo tempo. É como se a correção apagasse os efeitos positivos do reconhecimento. Todo o feedback de correção também envolve uma orientação. Corrigir sem orientar é o mesmo que criticar, e isso não tem efeito prático para impulsionar e estimular.
3) Conhecer o seu liderado, planear e adaptar o seu estilo de comunicação a ele.
Há pessoas mais diretas e objetivas e que preferem ir direto ao ponto, o excesso de rodeios deixa-as ansiosas e ofuscam a sua percepção, neste caso o melhor a fazer é ser zeloso, mas franco, direto e objetivo. Outras pessoas, no entanto, são mais sensíveis e reagem melhor a uma abordagem mais
atenciosa e cuidadosa, resgatando contexto e significados. Diante disso, podemos propor ainda três sugestões práticas:
• Se, como líder, acredita que os seus colaboradores não utilizam bem os respetivos talentos, têm hábitos errados e estão a adotar atitudes que prejudicam o seu desempenho e não lhes diz isso, então está a roubar-lhes a oportunidade de desenvolvimento. Não roube de seus liderados o direito à verdade. Além disso, saiba que não é responsável pelos sentimentos dos outros, é responsável apenas pelas suas palavras e atitudes, portanto, preocupe-se com o que está na sua zona de controlo, planeie a sua abordagem, atenha-se a fatos e dados, escolha as palavras e os exemplos e dê o seu melhor nisso.
• Já como liderado, comece por separar o “quê” de “quem”: não coloque toda a responsabilidade
do feedback sobre o líder ou emissor do feedback. Ignore o seu grau de simpatia por quem forneceu o feedback, concentre-se somente no conteúdo. Pergunte-se, sim, se tem algo nele que lhe possa ser útil.
Ainda que 80 por cento do feedback não faça sentido, pode ser que os 20 por cento restantes seja exatamente o que precisa para crescer e evoluir.
• Note que todos temos pontos cegos, mas que as pessoas percebem em nós. São pontos que somos totalmente incapazes de detetar, a menos que alguém nos alerte e coloque um espelho à nossa frente. Esteja aberto, admita a possibilidade de existirem aspetos que lhe são desconhecidos e extraia o melhor que puder disso. Cada um de nós é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento e crescimento.
Artigo publicado na edição 146 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2023.
