Autora: Isabel Paiva de Sousa, consultora, oradora e diretora de programas na Porto Business School
Lideramos estrategicamente, quando damos tanto valor ao impacto da nossa liderança, como damos aos resultados do negócio, às práticas ambientais, sociais e de governance (ESG), ou à pertinência da Inteligência Artificial no processo de tomada de decisão. Será que, efetivamente, lideramos contagiados pela cultura da empresa e no nosso estar estão as evidências dos seus valores?
Apesar de liderar ser um tema milenar, ainda hoje há quem considere que é uma questão de carisma, feitio, ou algo inato… não é preciso conhecimento! Na indústria, por exemplo, é impensável colocar alguém a operar um equipamento sem lhe dar formação, porque o seu mau uso pode levar a avarias, à ineficiência e, até mesmo, à perda da própria vida.
No entanto, encontramos mentes que lideram, convencidas que o fazem bem, mas quando falamos com as suas equipas, sentimos a desconfiança, a toxicidade e, nalguns casos, a resignação desse estar, “porque não vale a pena… não vai mudar”. Os resultados são medianos e o decisor comenta “falta autonomia, criatividade e rigor à minha equipa…”. Porque será?!…
Acredito que cada líder tem a equipa que merece, pelo que, se queremos maior agilidade e arrojo, devemos trabalhar na partilha do conhecimento. E, se já o fazemos, mas não está a ter impacto no negócio, possivelmente, não estamos a liderar estrategicamente.
Acredito que cada líder tem a equipa que merece, pelo que, se queremos maior agilidade e arrojo, devemos trabalhar na partilha do conhecimento.
O tema é profundo e sedutor. A abordagem parece clara, mas o esforço alocado é imenso e, muitas vezes, desistimos antes de começar. Quando queremos fazer a maratona, subir a um pico dos Himalaias, ou percorrer um dos Caminhos de Santiago, sabemos que temos de nos preparar, treinar, ter o equipamento adequado, antecipar, treinar, voltar a treinar, falar com quem já fez, ouvir a sua experiência, medir alguns indicadores, fazer reforço muscular, até que corpo e mente estejam em sintonia com a magnitude do desafio.
Isto, se o queremos fazer em flow, a saborear a jornada e a companhia, a apreciar a chegada e a refletir sobre a nossa ousadia. Caso contrário, corremos o risco de não chegar, ou de desfalecer a meio, com implicações que podem ser graves. Se assim é quando nos desafiamos física ou artisticamente, por que não temos a mesma serenidade e inquietude positiva pelo conhecimento de como podemos ser melhores líderes?
E como sabemos que estamos a liderar estrategicamente? Há três perguntas que podemos fazer a nós próprios:
- Sou um líder que crio outros líderes?
- Quando foi a última vez em que os meus olhos brilharam ao ouvir uma abordagem tão diferenciadora e relevante partilhada pela minha equipa?
- O que é que a minha equipa sabe mais hoje que não sabia ontem?
Quando o orgulho que sentimos, porque alguém da nossa equipa foi convidado para liderar um projeto, é maior do que a imensa falta que nos faz, sabemos que estamos a liderar para além do apego ao poder. O facto dos nossos olhos brilharem, porque a equipa se desafia a superar-se, é um indicador da segurança psicológica que cultivamos, assim como da partilha do conhecimento, intensa e incessante, que preconizamos.
É, também, o apego ao conhecimento partilhado que nos faz ser um líder estratégico, ao cultivar uma organização que se reinventa e é promotora do nosso envolvimento – o tal engagement – que tão bem nos faz e tanta falta sentimos.
Viver em equipas que vibram por saber mais e que estão alinhadas num propósito que é comum dá-nos a tranquilidade de que estamos mais bem preparados para a incerteza que conhecemos. Podemos até criar um indicador de performance sobre o que a equipa sabe mais hoje, sobre si, sobre o negócio, sobre o mundo.
Viver em equipas que vibram por saber mais e que estão alinhadas num propósito que é comum dá-nos a tranquilidade de que estamos mais bem preparados para a incerteza que conhecemos.
Apesar de ser tão óbvio, é ainda frequente ouvirmos “eu não preciso de treino… isso é para a minha equipa… eu até dou aulas do tema!”. Se há uns anos esta forma de estar na gestão me desorganizava mentalmente, hoje estou consciente de que o que falta, na maioria das vezes, é coragem para aprender, para partilhar, para renovar os votos com o conhecimento e ter humildade, regozijo e um sentir de missão cumprida quando a aluna se torna melhor do que o mestre, ao invés da inveja mesquinha, da crítica bacoca e do ciúme desprevenido.
Benjamin Zander, um brilhante maestro americano, que nos brinda com o livro “A arte da possibilidade”, recorda-nos da pertinência da mente que se expande, se abre ao “…e se…”, ousando por músicas nunca tocadas, trazendo clarividência à liderança, quando diz “o condutor de uma orquestra não faz um som. O seu poder está na habilidade de empoderar os outros”. Que o nosso apego pelo conhecimento dos outros e com os outros caminhe em harmonia com o desapego do poder, para contribuirmos para a arte da liderança estratégica.
Artigo publicado na edição 153 da RHmagazine, referente aos meses de julho e agosto de 2024
