ENTREVISTA: Peter Villax, Presidente da Associação das Empresas Familiares

Estima-se que representem 70% a 80% do tecido empresarial português, que contribuam para 65% do Produto Interno Bruto (PIB) e para 50% do emprego em Portugal. As empresas familiares é-lhes atribuído, não raras vezes, o estatuto de pequenas e médias empresas, mas também as há, no território nacional, com maior dimensão e cujos nomes são sobejamente conhecidos. Atuam em diferentes setores de atividade – agricultura, banca, calçado, comunicação, construção, consultoria, energia, engenharia, finanças e crédito, imobiliário, indústria, informática, saúde, tecnologia, têxtil, transportes e turismo –, produzem riqueza e criam emprego. É detentora do título de empresa familiar uma organização que envolva no seu governance, pelo menos, um representante da família, que controla a maioria dos poderes de decisão e assume, por isso, uma influência efetiva. No caso de empresas cotadas em bolsa, a família detém, no mínimo, 25% de participação exigido pelo capital social. A definição é da Comissão Europeia e pressupõe a existência de três elementos: a família, a empresa e a propriedade. “Para manterem o estatuto, as empresas familiares têm de respeitar estes princípios e abraçar as boas práticas de gestão e governo, quer para a empresa, quer para a família”, diz Peter Villax, CEO da Hovione Capital e presidente da Associação das Empresas Familiares, que divulgou os dados acima referidos e que já discutiu, com três Governos, “a necessidade do Estado, nos formulários para a Segurança Social, criar uma alínea onde a entidade possa assinalar que se identifica como empresa familiar, nos termos definidos pela Comissão Europeia”.

Há dados sobre o número de empresas familiares em Portugal?

Não existem dados concretos sobre o número de empresas familiares em Portugal. Estudos recentes de consultoras parceiras da Associação estimam que 70% a 80% do tecido empresarial português seja composto por empresas familiares e que estas geram 65% do Produto Interno Bruto e 50% do emprego, mas são meros indicadores e não dados concretos. Enquanto presidente da Associação das Empresas já discuti com três Governos, PS e PSD, a necessidade do Estado, nos formulários para a Segurança Social, criar uma alínea onde a entidade possa assinalar que se identifica como empresa familiar nos termos definidos pela Comissão Europeia. Interrogo-me porque ainda não foi dado este passo e se isso terá a ver com o reconhecimento oficial do principal motor da economia portuguesa, que são as empresas familiares.

Que características tornam as empresas familiares distintas e como é que têm conservado o estatuto de empresa familiar?

Segundo a definição da Comissão Europa, é uma empresa familiar toda e qualquer empresa cujo capital seja detido por uma família e onde se encontra pelo menos um membro a trabalhar ou, no caso de ser uma cotada, a família deter 25% do capital. Para manter o estatuto, as empresas familiares têm que respeitar estes princípios e abraçar as boas práticas de gestão e governo, quer para a empresa, como para a família. Muito do trabalho que a Associação das Empresas Familiares desenvolve com os seus associados passa por aí.

Que principais desafios se colocam às empresas familiares portuguesas?

Podemos dividir os atuais desafios que se colocam às empresas familiares em dois níveis: no nível familiar e no nível do negócio em si. Na dimensão familiar, há que enumerar a sucessão, a harmonização entre o papel da família e o papel da empresa e a evolução dos valores. Começando pelo último, na criação da empresa existe naturalmente a influência determinante do fundador. A dado momento é necessário que exista a descentralização e empowerment. As empresas que conseguem dar poderes a membros não familiares são aquelas que têm mais hipóteses de sucesso e de evolução. Mas, tratando-se de uma empresa familiar, importa realizar todo este processo de mudança mantendo sempre a matriz do fundador e os valores da família.

A sucessão é outro desafio igualmente importante e muito sensível. Mexe com emoções. A meu ver, os processos de sucessão devem ser feitos cedo, com tempo, na vida do CEO e as empresas familiares têm de ter sempre a família ou na direção ou muito próxima dela. Já a relação entre a família e a empresa deve assentar em canais de comunicação perfeitamente definidos, em dotar a família dos mesmos órgãos de governo da empresa para que passe a haver um domínio bem definido para a empresa e para a família. Este passo ganha importância à medida que as novas gerações forem crescendo e desenvolvendo a sua vida profissional dentro ou fora da empresa.

No outro capítulo, do negócio, no atual contexto económico global, identifico três desafios-chave: fazer da mudança parte integrante da cultura das empresas familiares, a inovação tem que ser uma aspiração e não uma mera resposta a uma necessidade e a ambição em procurar sair da zona de conforto para evoluir e ultrapassar obstáculos para chegar mais longe. Outra meta, não menos importante, é a comunicação. Partilhar com a comunidade o que são as empresas familiares, o que representamos, o que entregamos à sociedade e à economia, porque são as empresas familiares essenciais à economia. Na realidade, são a forma de organização natural da economia.

Estudos recentes estimam que 70% a 80% do tecido empresarial português seja composto por empresas familiares e que geram 65% do Produto Interno Bruto
e 50% do emprego

De que fatores depende a profissionalização da gestão das empresas familiares?

Primeiramente, como já foi referido, fazendo o processo de descentralização e empowerment na empresa. Ao fazer este processo é necessário que a empresa adote critérios de profissionalização para os seus gestores e assegure que os membros da família que entrem para a empresa obedeçam a essas mesmas regras e padrões, tal como os restantes colaboradores.

Que características das empresas familiares contribuem para uma maior complexidade do seu governance e que características apresentaria um modelo ideal de corporate governance?

A empresa familiar é a forma mais normal de organização no que respeita a pessoas coletivas. No entanto, tem uma especificidade muito própria, que é trazer a dinâmica familiar para dentro de uma organização empresarial. Muitos consultores especializados nesta temática costumam referir que “gerir uma empresa não é fácil, gerir a família é bastante complexo, por isso imagine gerir estas duas realidades em simultâneo”. Mas este grande desafio é também a maior mais-valia das empresas familiares, concretamente a continuidade e a resiliência e tal deve-se ao facto de a família estar envolvida na empresa. Não existe uma fórmula mágica para a sustentabilidade de uma empresa familiar. Existem famílias empresárias que defendem que se deve profissionalizar totalmente a gestão da empresa com profissionais exteriores à família, ficando a família apenas acionista. Outras afirmam que só a família é capaz de gerir o negócio, porque só alguém da família veste verdadeiramente a camisola. Como vê, não existe uma receita para o sucesso. Cada família tem a sua própria dinâmica e cada empresa é distinta. No entanto, existem alguns guidelines importantes sobre o governo das empresas familiares, nomeadamente no que se refere à criação de uma Comissão de Remunerações e ao Conselho de Família, que idealmente devem ser criados no âmbito do Protocolo Familiar.

Os processos de sucessão devem ser feitos cedo, com tempo, na vida do CEO e as empresas familiares têm de ter sempre a família ou na direção ou muito próxima dela

Que procedimentos devem ser adotados quando se aproxima a sucessão para uma geração seguinte?

O tema da sucessão é um tema delicado, tanto para quem sucede, como para quem é sucedido. A comunicação tem aqui um papel-chave e começa dentro da própria família que deve envolver os sucessores do processo e promover a relação geracional. Se na base da relação empresarial e familiar estiver sempre subjacente a comunicação, a probabilidade do processo de sucessão decorrer com sucesso dentro da normalidade é muito maior. Este é um processo moroso, que exige tempo e uma grande dose de bom senso de ambos os lados, mas que, quando tratado atempadamente, sendo bem estruturado, poderá até ser relativamente pacífico. Outro ponto pertinente no que respeita à sucessão é a preparação das gerações futuras. Preparar e envolver as novas gerações nos assuntos da empresa e suscitar interesse pelo negócio é vital na preparação da sucessão.

Considera que o Governo é “antibusiness”. Há falta de reconhecimento e apoio estatal às empresas familiares?

Há claramente uma falta de reconhecimento das empresas em geral. Não nos podemos esquecer que o motor da economia são as empresas, a maior parte delas familiares, por sinal. Por vezes, membros do atual Governo dão a entender que as empresas pagam ordenados baixos como que quase por gosto e isto não é verdade. Este Governo apostou na receita do aumento de rendimentos sem contrabalançar esse aumento com uma maior produtividade das empresas, o que vem criar um enorme desequilíbrio nas empresas e no país. É necessário criar uma envolvência positiva para deixar os empresários fazerem o seu papel, ou seja, criar valor para as empresas e para o país. A Associação das Empresas Familiares defende uma meta ambiciosa para o crescimento anual do PIB de 4%, uma métrica concreta que possa desafiar e juntar o Governo, os trabalhadores, os sindicatos e os empresários para alcançar prosperidade, salários dignos e níveis de segurança social sustentados por uma economia vibrante. Todos os players, económicos e políticos, têm de estar alinhados, porque acreditamos que se trabalharmos todos juntos para o mesmo, os resultados falarão por si.

Defende uma maior intervenção das empresas familiares na vida do país. Em que áreas é que poderiam, na sua perspetiva, intervir e que ações materializariam a sua intervenção?

É importante que as empresas, em união com o Governo, sindicatos e demais organizações, transmitam a ideia de que somos o motor da economia. No passado recente, durante a última crise económica, foram as empresas familiares que transformaram a economia, que se voltaram para outras economias, permitindo que em dez anos as exportações alcançassem 44% do PIB em 2018, ao invés de 28% em 2008. Este é um feito notável só possível com o envolvimento das empresas familiares. As empresas familiares são a forma mais natural de organização da economia. Na maioria dos casos, valorizam a continuidade face ao lucro, representam entre 70% e 80% do tecido empresarial português. São, por isso, o motor da economia e têm um papel por demais importante a nível económico e social.

Atualmente, a Associação das Empresas Familiares considera que o crescimento da economia portuguesa só se pode fazer através do crescimento significativo do PIB. Traçámos para o efeito uma meta de crescimento ambiciosa de 4% por ano. Não se trata de uma promessa, mas de um desafio que queremos colocar a todos: Governo, trabalhadores, sindicatos e claro, a nós próprios, empresários, gestores e famílias. Já manifestámos, várias vezes, a nossa disponibilidade para participar na definição de planos e políticas de progresso que tenham por objetivo aumentar o produto e crescer os salários sem diminuir o emprego, por via da inovação empresarial, novos produtos, novos mercados e novas estratégias. Não podemos continuar a pensar que vamos obter resultados diferentes utilizando os mesmos métodos. Se não mudarmos, ficamos a reboque dos nossos parceiros europeus, a crescer a 1 a 2% ao ano, a continuarmos a aumentar a nossa dívida. Mas não foi só o Estado que cometeu erros, nós nas empresas também o fizemos e, por isso, temos todos de mudar.

É necessário criar uma envolvência positiva para deixar os empresários fazerem o seu papel, ou seja, criar valor para as empresas e para o país

A digitalização é um desafio para empresas familiares de determinada dimensão e setor de atividade?

Será? É uma questão interessante, mas acredito que a dimensão e o setor de atividade não estão diretamente relacionados com a mudança. As empresas mais recentes, concretamente as startups, embora de pequena dimensão, são altamente inovadoras, por outro lado, empresas maiores e mais antigas, como a Delta ou a Hovione, têm a mudança no seu ADN. Isso prova que as empresas familiares têm de fazer da mudança parte da sua cultura, apostar fortemente na inovação e desenvolver os processos que permitam chegar a essa realidade. É necessário que as empresas familiares vivam a inovação no seu dia-a-dia e que isso seja um dos seus principais motores de desenvolvimento. Hoje, constatámos já que esse é o caminho. Em empresas como a Renova, ou como a GL-Sonatural, o êxito e o reconhecimento de que gozam atualmente, nos mercados mundiais, assenta em produtos altamente inovadores. É esse o caminho que queremos que todos alcancem.

Entrevista concedida à RHmagazine no âmbito da edição 121, março/abril.