Lourdes Monteiro
Career redesign e autora do livro Quero, Posso e Mudo de Carreira
Esta é a pergunta que mais ouço no meu dia-a-dia, nas últimas semanas. Uma pergunta ainda complementada com outras: será que é mesmo assim? Ou, será assim tão fácil ou simples mudar de carreira? A minha resposta é sempre a mesma. ”Quero, posso e mudo de carreira” é na verdade uma ‘provocação’. Para dois tipos de destinatários:
. Uma provocação para os profissionais que se sentem insatisfeitos com a sua realidade atual. Muitos deles queixam-se de tudo e nada estão dispostos a fazer para alterar a sua condição. Mas outros existem em que assim não é. Predispõem-se a perseguir a sua realização profissional, a qual se revela muitas vezes desafiante. São pessoas que querem mas que nem sempre podem e, por isso, nem sempre mudam no momento em que o desejam, porque na verdade, a mudança não depende apenas de si próprios. Se assim fosse, todos teriam sucesso na sua carreira.
A mudança depende em boa parte do contexto e esse está em profunda alteração. Por um lado, abre oportunidades inovadoras como nunca, por outro, fecha portas, como consequência de todos os frutos da tão falada quarta revolução industrial. Isso leva a que nunca como até aqui, seja necessária tanta capacidade de adaptação.
. Uma provocação para os gestores de pessoas nas organizações. As movimentações de profissionais entre organizações, a actividade no formato freelancer e a criação do negócio próprio têm ganho ainda mais relevância nos últimos anos, enquanto as organizações se preocupam cada vez mais em atrair e reter talento. Tem sido recorrente conhecer gestores que referem que, no primeiro semestre de 2018, ‘perderam’ mais pessoas do que no ano completo de 2017! Daí que os ‘temas quentes’ das publicações direccionadas aos profissionais de recursos humanos sejam o recrutamento, o engagement e o employer branding.
São assim evidentes os desafios para todos os intervenientes: os profissionais activos buscam soluções para as suas ‘insatisfações’, dependendo em boa parte do contexto. Pelo seu lado, as empresas fazem parte desse contexto e precisam das pessoas.
Bem vistas as coisas, estamos perante dois lados de uma mesma equação em que o resultado final pretendido se deverá traduzir-se em benefícios para todos. Como alguém me dizia no outro dia: “A satisfação é um interesse mútuo”.
Mas vamos por partes.
Comecemos pelo tema da insatisfação profissional no caso das pessoas que efectivamente estão interessadas em endereçar o tema de forma construtiva e consciente. Geralmente, da minha experiência são pessoas que têm inúmeros recursos, competências e interesses. Pretendem de forma genuína acrescentar valor. Daí que a frustração que sintam se possa tornar muito incómoda. Quando questionados, as preocupações que mais verbalizam são:
– Tendo por base o tipo de feedback dado pelas hierarquias e a falta de perspectivas de movimentação na sua carreira, a percepção de que existe um desequilíbrio importante entre o investimento realizado por si e o reconhecimento por parte da organização.
– A cultura das entidades ou do sistema nos quais se encontram inseridos, o que «mexe» com os seus valores internos. Nesta situação, é frequente a presença de uma gestão focada em eficiência, resultados financeiros e mecanismos de controlo, sem levar em consideração o conhecimento relevante das pessoas e das suas motivações. Muitas vezes, nestes contextos, os profissionais socorrem-se de «máscaras», para conseguirem ir ao encontro do que ‘o sistema espera de si’, com o inevitável desgaste. Não se sentem seguros em mostrar-se como são, afirmar o que pensam, falar das suas dificuldades.
– A insuficiência/ausência de desafios ou de aprendizagem que lhes permita desenvolver-se. Nestas situações, instala-se o marasmo profissional e, até, um certo comodismo. O compromisso para com o seu actual papel perde-se.
– O desconforto ou stress associado à realização da actividade (e do que lhe está subjacente) em si. Nestas situações, o profissional coloca em causa se foi, efectivamente, «talhado» para realizar aquele tipo de trabalho.
Nem tudo são preocupações e, para um balanço mais objectivo, convém partilhar os fatores que contribuem para a existência de alguma satisfação.
– As condições remuneratórias e benefícios;
– A reputação da organização;
– A sensação de segurança, ou seja, a garantia de estabilidade financeira e integridade da organização no cumprimento dos seus compromissos financeiros. Nos profissionais que estão a meio da carreira, este é um pressuposto fundamental para a manutenção da qualidade de vida que entretanto desenvolveram ao longo do seu percurso;
– O status associado à função e a exposição a certos tipos de contexto.
Quando estas pessoas procuram o meu apoio para alcançar maiores níveis de satisfação, realizamos um trabalho de ‘dentro para fora’. Ou seja, explora-se em maior profundidade o que está por detrás de todas as preocupações que trazem.
Na maioria dos casos, os paradigmas adquiridos no século XX sobre como o mundo do trabalho deveria funcionar demonstram-se em todo o seu esplendor. Quando desconstruídos, o profissional compreende a importância de honrar a sua parte na relação. Isto faz com que se sinta capaz de se relacionar e actuar de uma forma diferente no contexto que lhe é habitual, de se mostrar mais como é, tendo muitas vezes a coragem de verbalizar às suas chefias, o que durante vários anos não foi capaz.
Este trabalho de elevação de consciência realizado ao nível dos profissionais tem contribuído em muito para mudanças de atitude. São, inclusive, percepcionadas como positivas pelas suas organizações, com resultados ao nível da sua retenção e até de angariação de novos desafios. Para muitos que tinham decidido inclusivamente abandonar a organização, este desfecho, a dada altura, revela-se surpreendente.
A mensagem chave que quero passar é esta:
Quando se aumenta o nível de autoconsciência, potenciam-se também comportamentos de responsabilização e autogestão e isso produz ganhos em todas as frentes.
Quando essa iniciativa parte dos profissionais e as empresas correspondem, aumenta o índice de confiança e de esperança dos mesmos. Logo, existe uma sinergia efectiva e eficiente.
Porém, não criemos ilusões. Muitas vezes a realização profissional terá a sua expressão noutro contexto ou no desenvolvimento de novos projectos, o que pode implicar ‘a separação’. Faz parte da vida.
Todos já passámos por experiências em que a separação foi o passo mais saudável na nossa própria evolução. Imagine-se o que seria ter 14 anos e estudar na mesma sala e nos mesmos moldes em que se iniciou a escola primária aos seis anos.
O mundo do trabalho está a passar por mudanças profundas, relacionadas com fatores como a evolução tecnológica, as alterações demográficas e a alteração das relações entre profissionais e entidades. É disto que falam as publicações sobre as tendências do futuro do trabalho. A par destas tendências, também se assiste a um aumento do nível de consciência das pessoas, com inevitável mudança do significado que atribuem ao trabalho, nas suas vidas.
Nas sociedades do primeiro mundo, onde Portugal cada vez mais procura estar, o trabalho tende a assumir um papel central. Por isso mesmo, a equação de vida dos profissionais fica vulnerável ao que acontece nesta área, principalmente quando avaliam o preço pessoal que pagam para corresponder a certas e determinadas expectativas, nomeadamente as suas e as do contexto.
Todos estes aspetos colocam grandes desafios às entidades/gestores e à forma como se organizam, bem como aos princípios de gestão que escolhem adoptar. São estes que norteiam os comportamentos observáveis. E é com base nestes comportamentos observados que nascem as preocupações dos profissionais, descritas atrás.
As organizações são criadas, geridas e vividas por pessoas. Por isso, afirmo com convicção que o seu modus operandi reflecte as crenças e níveis de consciência dos seus profissionais no geral e dos seus gestores em particular.
Já Simon Sinek1 alertava sobre o seguinte “se recrutarem as pessoas só porque elas conseguem fazer um trabalho, estas trabalharão pelo dinheiro que isso lhes pode dar. Mas se elas acreditarem no que os líderes acreditam, elas dedicar-se-ão de corpo e alma ao que podem acrescentar.”
Se os gestores nas organizações se focarem em exclusivo nos resultados financeiros, na eficiência e nas metas de curto prazo, o retorno que irão ter espelhará essa actuação. Sendo o ambiente de tensão e pressão, com o holofote no que o gestor quer, é de esperar que se observem comportamentos de ‘sobrevivência’ e de competição entre as equipas. A acrescentar a isso, convém que se saiba que aqueles que não se identificam com este paradigma tratarão de se afastar e procurar exercícios profissionais que lhes tragam mais alento. Sob pena que os que se decidam afastar sejam precisamente os que as organizações mais desejam reter, e com um potencial enorme de contribuir para a transformação dos negócios.
A questão mais relevante é mesmo esta: Como é possível transformar um negócio, se a gestão tendencial é reactiva e meramente focada no curto prazo?
A resposta é directa: não é possível, de todo. A inovação e a criação de valor são as dimensões cruciais para a gestão dos negócios no século XXI.
Voltando ao título do artigo, nunca como hoje, e atendendo a tudo o que partilhei até aqui, foi tão possível afirmar “Quero, Posso e Mudo de Carreira”. Está mais do que visto que motivos não faltam para o fazer.
Inevitavelmente a transformação do papel dos gestores vai ter de acontecer. Disso também muito se tem falado. Vou mais longe: essa transformação não pode ser ‘apenas no seu papel’. Terá mesmo de ser a transformação da pessoa que o assume. Não nos podemos esquecer que, tal como todos os outros, são em primeiro lugar pessoas. Também têm expectativas em relação a si próprios e ao contexto onde se encontram. Também sentem o que os outros sentem. Pensam no que os outros pensam. Também muitas vezes desejam mudar. Também desejam que as coisas fossem diferentes.
Contudo, esta missão só será possível com aumento de consciência e a correspondente autorresponsabilização. Mas isso só acontece quando os próprios gestores constatarem na sua pele que com os recursos que têm e as estratégias que conhecem, já não estão a conseguir os resultados que desejam.
Seria fantástico que apenas com o acesso à informação e à sua digestão, os gestores mudassem as suas práticas. Não é assim que acontece por tendência. A dor tem de se instalar e a necessidade de se afirmar. É nessa altura que é importante e fundamental que os profissionais de recursos humanos estejam por perto. Porque serão esses os momentos nos quais os gestores estarão mais permeáveis a serem ajudados.
Claro que não é suposto os profissionais de recursos humanos ficarem de braços cruzados cumprindo apenas com funções de compliance e gestão de risco. É necessário preparar o terreno, semear as mensagens na dose certa, trabalhar a sua capacidade de influência junto dos gestores.
É uma missão de resiliência, porque muitas vezes os gestores acusam os profissionais das áreas de recursos humanos de serem administrativos e não terem sensibilidade às necessidades de negócio. Por essa mesma razão, há cuidados que, sistematizados, permitirão uma colheita produtiva no médio, longo prazo:
– Investir em explorar e compreender a perspectiva e as reais preocupações dos gestores de topo;
– Identificar e adoptar a linguagem à qual estes gestores são sensíveis;
– Optar por assumir um papel de ‘aliado’ nos momentos de reflexão estratégica e não um papel de ‘obstáculo’. Isso implica um foco real nos princípios que estão a ser perspectivados e no fomento de uma discussão construtiva sobre os impactos de forma global na organização, para além das consequências no negócio ou nas pessoas;
– Desenvolver a coragem para demonstrar que certos caminhos poderão levar a perdas importantes e, em simultâneo, estarem preparados para nem sempre conseguir convencer.
– Desenvolver a sua consciência política2, ou seja, a competência para ler as correntes que influenciam os que de facto decidem. E isso depende da capacidade de criar empatia ao nível organizacional, não apenas ao nível pessoal.
Em síntese, acredito que, todos no seu papel, possuem o potencial para contribuir para um equilíbrio mais benéfico e uma satisfação mais transversal. A razão é simples: a satisfação serve o interesse de todos.
