Transparente, próxima e assertiva. Assim é a comunicação das chefias em tempos de Covid

Foram muitas as questões a que um ilustre painel de especialistas procurou dar resposta no 4.º EncontRHo Online do Fórum RH 2020, organizado pelo IIRH-Instituto de Informação e Recursos Humanos.

O webinar, que decorreu ontem, juntou centenas participantes e contou com a participação de Nádia Cruz, responsável de comunicação e marketing da Natixis; Rita Xavier, diretora de recursos humanos da Nokia Portugal; Sandra Alvarez, general manage da PHD Media; Céline Abecassis-Moedas, diretora da formação de executivos da CATÓLICA-LISBON; José Luís Nunes, business solution specialist e human experience management da SAP; Teresa Santos, diretora comercial da Edenred Portugal; e a moderação de Cristina Martins de Barros, managing partner do IIRH.

“Como comunicar para gerar confiança e manter o engagement. O papel da Liderança.” foi o mote para esta conversa. Conheça agora as principais conclusões:

1- Dizer a verdade e ser transparente 

Para Céline Abecassis-Moedas, o essencial da comunicação num período como o que vivemos passa por dizer a verdade.

“Dizer a verdade significa de vez em quando dizermos «nós não sabemos…» Vamos fazer o nosso melhor e vamos ver step-by-step como é que as coisas vão acontecer.”

A diretora da formação de executivos da CATÓLICA-LISBON reiterou que as organizações estavam habituadas a ter certezas e que sem certezas o caminho que têm de ser percorrido é muito mais difícil, mas reforça que “fingir as certezas seria o pior”.

No mesmo sentido, na SAP, a preocupação passou por comunicar com transparência acerca da situação que estava a ser vivida. “Total transparência sobre aquilo que eram os cenários que tínhamos e que estávamos a pensar seguir nestes tempos de pandemia, nomeadamente quando tivemos de sair do escritório e no regresso ao escritório.”

“Essa transparência é que transmite confiança aos colaboradores, tramite tranquilidade e otimismo, e esses eram aspetos fundamentais para seguir neste contexto e com base nestes desafios”, afirmou José Luís Nunes.

2- Ouvir e aprender com os colaboradores

Já era importante, mas durante a pandemia revelou-se cada vez mais reforçar a comunicação em dois sentidos: de cima para baixo e vice-versa. “Nesta maré de incertezas, a nossa preocupação foi sempre poder dar a possibilidade de cada uma das pessoas manifestarem quer as suas preocupações, quer as suas amarguras, mas também a visão que elas tinham da oportunidade que toda esta situação nos traz”, apontou Teresa Santos, da Edenred, onde foi desenvolvida uma dinâmica em que as várias pessoas da organização eram convidadas a participar em reuniões para discutir temas à sua escolha, o que segundo a responsável “trouxe uma grande riqueza à organização.”

3- Colocar o foco das equipas naquilo que pode ser impactado por elas

Sandra Alvarez, da PHD Media, reforçou o aspeto das organizações falarem a verdade, mas sublinhou também a importância de se focarem naquilo que as organizações e as suas pessoas podem mudar ou influenciar dentro do panorama que está a ser vivido.

“Quando estamos a falar com a equipa, claro que temos de falar da pandemia, mas temos de colocar o foco naquilo que podemos mudar.”

4- Trabalhar o papel das chefias e alinhar expetativas e objetivos

Perante a imposição do teletrabalho, Sandra Alvarez acredita também que foi crítico o trabalho de formação das chefias para este novo contexto de funcionamento. “As pessoas têm de perceber que não podem estar a controlar o trabalho das pessoas que estão em casa. Teve de ser feito um trabalho de ensinar que as pessoas têm de aprender muito mais a delegar, a confiar, a responsabilizar as pessoas com quem trabalham.”

“E isto implica que, logo desde uma fase inicial, todos os objetivos e expetativas sejam muito bem definidos para que todos saibamos qual é o objetivo que temos de atingir.”

 5- Simplificar, ser claro e assertivo na comunicação

Para Rita Xavier, da Nokia, a pandemia fez com que de repente houvesse toda uma orientação para a execução e para uma tomada de decisão muito rápida. Consequentemente, a comunicação também teve de se adaptar.

“Temos de comunicar, temos de ser rápidos, temos de ser assertivos, temos de ser significativos e temos de ser relevantes na comunicação. E temos de dar indicações que sejam claras para todos, para saberem exatamente o que podem contar no dia seguinte.”

A empresa, que conta com cerca de dois mil profissionais, criou dois canais preferenciais e procura “limpar o ruído” nos dias em que é comunicada uma determinada diretriz. “Nesse dia não sai mais nada, precisamente para que as pessoas, que já estão cheias de tantos estímulos, possam concentrar-se naquilo que estão a receber.”

6– Gerar confiança e estar próximo dos colaboradores

Na Natixis, como explica Nádia Cruz, a forma como se comunicou “mais do que transparente foi sempre muito ágil e muito prática.” A responsável acredita que a principal iniciativa que se desenvolveu nesta organização foi a adaptação de uma iniciativa global da empresa  – que já acontecia trimestralmente e que passou a realizar-se de forma virtual de duas em duas semanas – onde a comissão executiva esclarecia as dúvidas dos colaboradores.

“A nível da confiança dos trabalhadores na empresa conseguimos trabalhar este âmbito de forma muito bem-sucedida. A cada resposta que dávamos, desde o CIO, à nossa senior country manager, ao nosso DRH, o colaborador ter a resposta ali à mão pela sua comissão executiva ajudou imenso a trabalhar a confiança e a moderar expetativas, e a mostrar que «estamos aqui, estamos ao vosso lado, contem connosco».”

 7- Ter os processos bem definidos

No que toca a liderar em teletrabalho, Céline Abecassis-Moedas notou ainda que “há uma diferença entre o controlo e a comunicação regular”. Para a executiva, neste contexto, as pessoas não querem estar sozinhas em casa sem liderança, e a solução de criar uma liderança sem entrar no controlo, passa por ter processos bem estabelecidos e que facilitem a gestão das equipas.

“O que se faz em presencial de uma forma informal é muito mais difícil de maneira informal e com distância e, por isso, o processo é o ingrediente para as equipas trabalharem quando o informal não pode existir.”

8– Criar um sentido de missão

Já para Teresa Santos, mais do que um micromanagement, é essencial criar-se um sentido de missão nas empresas. Esse sentido de missão faz com que as pessoas, quando tenham de decidir, não tenham de perguntar, porque já sabem o que todos pretendem alcançar como um todo.

“As pessoas têm de ter bem definido à partida qual é a missão e qual é o sentido para que todos estamos a trabalhar.”

9– Gerir a realidade emocional das equipas e profissionais 

Uma última ideia chega-nos de Rita Xavier, nomeadamente, a preocupação das lideranças com o indivíduo e a sua situação que cada um está a viver e o modo como está a experienciar todo este período de isolamento e incerteza. “Não consigo encontrar nenhuma reunião, desde o momento em que entrámos em isolamento até agora, em que não investimos pelo menos uns 10 minutos da reunião a perguntar como é que estamos”. Para a responsável de recursos humanos, as chefias tiveram de aprender a gerir a realidade emocional e o desconforto que toda esta situação está a causar nas equipas.

“Só depois de eu perguntar como é que estão, de eu perceber como é que as coisas estão, de eu perceber quais são as dificuldades que elas estão a sentir é que eu posso começar a falar sobre como é que as coisas em termos de trabalho estão a decorrer.”

Rita Xavier sublinhou ainda que se voltamos ao registo anterior e não fizermos esta primeira fase, as lideranças correm o risco de não conseguir criar empatia com as pessoas, de não criar confiança. “É fundamental dar e gerir o espaço, a mudança, o desconforto, e também respeitar o ritmo de cada pessoa, respeitar as dificuldades que estão a ter”.