Na hora de contratar um novo gestor, as apostas são altas. Precisa de alguém que pode efetivamente liderar pessoas, gerir orçamentos, manter bom relacionamento com a administração superior e, geralmente, que faça tudo isto desde o primeiro dia. Mas e se o gestor em potencial ainda não tiver um histórico que contemple essas atividades?
Contrataria ou promoveria um grande talento para um cargo de gestão sem que ele tivesse esse tipo de experiência? Para ter uma ideia sobre como lidar com este tipo de desafio, pedi a opinião de alguns especialistas de gestão em relação às habilidades e personalidades que devemos procurar.
Algo importante a considerar nesta situação é saber a natureza da gestão. Assumir um cargo de gestão requer se despojar de algumas atribuições individuais de colaborador e assumir novas funções como líder de equipa. Se o novo gestor não compreender isso plenamente, pode atrapalhar o andamento das coisas se:
- Fizer as tarefas que devem ser delegadas aos membros da equipa;
- Tomar de volta as tarefas delegadas, acreditando que pode fazê-las melhor;
- Tiver má comunicação com subordinados diretos, deixando-os inseguros em relação às suas funções;
- Tentar controlar todos os detalhes de forma que não permita que os membros da equipa ampliem suas próprias capacidades.
Uma boa maneira de avaliar se um candidato entende o cargo é perguntar do que se trata o trabalho de gestão e o que especificamente tentaria fazer na gestão desta equipa específica.
Pode ser útil perguntar que outras experiências de gestão teve fora do trabalho: será que liderar uma equipa atlética, uma revista literária da escola, uma equipa de voluntários, muitos irmãos mais novos? Ele pode ter ganho uma visão de gestão eficaz e útil em qualquer uma destas experiências.
Para ter uma ideia a partir de uma experiência real sobre como se tornar um gestor de primeira viagem, recorri ao meu amigo Jim Mitchell, cientista da computação, que saltou para a gestão de uma posição de engenharia e se aposentou como vice-presidente da Oracle Laboratories. Ele disse que habilidades pessoais, como empatia e autoconhecimento, foram as características mais importantes de que precisou quando passou para a gestão. Autoconhecimento adquirido com as circunstâncias da vida e experiência profissional eram, portanto, o que, posteriormente, procurava num gestor em potencial antes de qualquer coisa. Por exemplo, o indivíduo deve ter ciência de que conhecer o trabalho que a sua equipa faz (uma das qualificações básicas que podem ajudá-lo a ser promovido a gerente) pode também levar à imprópria e ineficaz microgestão das pessoas que agora trabalham para ele.
Para ter uma perspetiva sobre gestão, decidi conversar com o meu amigo Martin Brauns, presidente aposentado e CEO da Interwoven Inc., que também diz que inteligência emocional é o que procurava na hora de contratar alguém para um cargo de gestão. Ele também afirma que contratar gestores exige observar o que desgina de horizonte, a capacidade do indivíduo de olhar além da tarefa atual e situação imediata, de fazer as considerações adicionais que se espera de um gestor: uma visão para o futuro e as ramificações dessa visão, bem como uma compreensão de como implantar um pensamento macro.
Também é importante tanto para o candidato quanto para a equipa entender os elementos essenciais da gestão da organização em questão. Qual é a cultura organizacional, que tipo de profissional trabalha por lá e quais são as restrições ou os recursos neste tipo de trabalho? Este tipo de informação pode ser mais bem compreendido por um candidato interno, é claro, mas um aspirante externo ambicioso e promissor costuma já ter pesquisado esses elementos ou, pelo menos, saber o que perguntar no processo de entrevista.
Se está a pensar promover um membro da organização, pode pedir que ele ou os seus colegas de trabalho ofereçam exemplos das características e competências de gestão acima mencionadas. Pode fazer perguntas como:
- Quando precisou de aumentar a autoconsciência para garantir que algo fosse adiante?
- Que desafios de gestão perceciona na equipa neste momento?
- Já administrou um grupo fora do trabalho que o ajudou a aprender algo sobre gestão?
- Quem, entre os seus colegas de trabalho, pode falar sobre a sua capacidade de gerir um grupo ou um projeto?
- Como pode preparar-se para mudar do cargo atual para a função de chefe da equipa?
- De que maneira desenvolveu as suas habilidades pessoais?
- Como pode equilibrar a sua atenção para as metas macro e aplicação quotidiana da sua equipa?
Considerar estas questões, ouvir, observar, questionar e discutir o potencial deste candidato com outros pode ajudá-lo a concluir que seria um gestor talentoso e eficaz. E se esse for o caso, quer que a sua decisão de contratar ou promover seja bem-sucedida.
É por isso que precisa de discutir os recursos que pode oferecer para assegurar que o novo gestor irá florescer. Pode dizer que está ou alguém estará disponível para orientação, que haverá reuniões regulares, que deve lembrar-se que quer que tenha sucesso e que não há problemas em reconhecer os altos e baixos no caminho de até se tornar um bom gestor. Afinal, todos os gestores tiveram que dar o primeiro salto para a gestão de pessoas – e alguém precisou dar um salto de fé com eles.
Anna Ranieri, MBA e PhD é coach executiva, conselheira de carreira e conferencista. É coautora de How can I help? What you can (and can’t) do to counsel a friend e Colleague or family member with a problem e autora de Forthcoming connecting the dots: telling the story to advance your career.
