Autora: Sara Midões, especialista em Liderança Positiva, docente na Formação para Executivos do ISCSP do Curso de Liderança Positiva e Empática, formadora e Positive Psychology Practitioner e fundadora da Community.

O novo normal: Pós-pandemia transforma a comunicação em equipa no maior desafio das lideranças!

A reinvenção de novas formas de comunicar em equipa é o principal desafio de liderança no contexto do “novo normal”, referido por 66% dos gestores. 52% das lideranças estão também focadas em lidar com a incerteza do mercado e 38% em gerir a ansiedade ou a insatisfação dos seus colaboradores.

As lideranças masculinas apontam os objetivos de negócio como os aspetos mais desafiantes do momento; as lideranças femininas, por comparação, apontam mais desafios relacionados com questões emocionais. No geral, as lideranças mostram-se otimistas, com 74% a dizerem-se confiantes ou muito confiantes face ao atual cenário.

Estas são algumas das principais conclusões de um estudo junto de 87 lideranças em Portugal, entre 25 de Setembro e 25 de Outubro de 2021. O estudo, realizado por Sara Midões, teve como objetivo compreender como são percebidas as dimensões dos novos contextos de trabalho numa fase de recuperação pós pandémica, quais os maiores desafios sentidos pelas lideranças e quais as estratégias que ponderam implementar ainda em 2021.

“As lideranças sentem maior pressão para gerir as suas prioridades e têm o dobro das interrupções ao longo do dia, comparando com os restantes colaboradores. Sabe-se que, face à Covid-19, as lideranças acusaram níveis de stress superiores aos dos elementos das suas equipas. Por outro lado, os líderes enfrentam agora novos desafios de gestão, ao mesmo tempo que o seu papel de envolvimento dos colaboradores na fase pós-pandémica é ainda mais necessário”, explica a Sara Midões. “Com este estudo quis promover o diagnóstico, a partilha de experiências e a criação colaborativa de abordagens positivas e eficazes para as organizações em Portugal”, conta a autora.

Autonomia e flexibilidade boas para a produtividade, mas nem tanto para o envolvimento.

Quanto aos novos modelos de trabalho, metade dos gestores em Portugal (51%) defende que o trabalho mais autónomo e flexível aumenta a produtividade dos colaboradores enquanto apenas 9% defendem que o trabalho presencial com horários predefinidos ajuda à produtividade. Já quanto ao efeito no envolvimento e motivação dos colaboradores, as lideranças são menos unânimes nos benefícios da autonomia e da flexibilidade. A opinião mais votada (37%) é a de que a flexibilidade e a autonomia não influenciam no envolvimento, no sentido em que um colaborador muito motivado tanto o é em casa a trabalhar sem horários, como no escritório com horários predefinidos. Há inclusivamente 25% que dizem que o trabalho presencial e com horários predefinidos ajudam ao envolvimento do colaborador. Ainda assim, 36% dos gestores acreditam que o trabalho autónomo e flexível contribui para aumentar o envolvimento e a motivação dos colaboradores.

Lideranças percebem necessidade de work-life balance dos colaboradores, mas controlo de ansiedade pouco valorizada.

De destacar ainda que 8 em cada 10 gestores percecionam como uma das principais necessidades dos colaboradores, nesta fase, o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal e 7 em cada 10 referem também a flexibilidade do local de trabalho como uma das preocupações das suas equipas. Apenas 16% considera o controlo da ansiedade e do stress uma necessidade dos seus colaboradores.

Recomendações para as Lideranças

No estudo são apresentadas algumas recomendações que se baseiam, segundo a autora, em quatro grandes eixos:

Reforçar o planeamento de momentos intencionais de comunicação.

“Um princípio essencial é o que o foco na comunicação, na conexão e na empatia deve ser reforçado, duplicado e intencional. O que nas equipas 100% presenciais parecia ser óbvio e espontâneo, nas equipas dispersas deve ser minimamente planeado e intencional”, conta Sara Midões.

A autora sugere exemplos de medidas:

1. Evitar reuniões espontâneas sobre assuntos importantes apenas com quem está presente no escritório;
2. Criar momentos na agenda das reuniões para se falar sobre temas avulsos ligados ao quotidiano da equipa e do escritório;
3. Agendar encontros informais entre a equipa pelo menos uma vez por mês, delegando a organização desses encontros a equipas ou duplas interdepartamentais rotativas.

Assegurar que quem está a trabalhar remotamente sinta que tem autonomia, mas que faz parte integrante da equipa.

“Há que assegurar aos colaboradores a trabalhar remotamente resposta às suas necessidades de pertença, por um lado, e de autonomia, por outro”, explica a autora.

São exemplos de medidas sugeridas:

1. Nas reuniões com elementos que estão fora do escritório, todos colaboradores presentes no escritório deverão ter o laptop à sua frente, ligado no zoom;
2. Ajuste os tempos de resposta a solicitações por email ou por plataformas de comunicação. Tal como no escritório, os colaboradores a trabalhar remotamente não estão nem devem estar 100% do tempo em frente ao computador;
3. Esclareça objetivos de trabalho e expresse a sua confiança, dando autonomia aos colaboradores;
4. Promova a utilização de documentos partilhados, que possam estar acessíveis para consulta ou edição por toda a equipa em qualquer lugar. Documente decisões ou factos importantes para a equipa em hubs de informação, disponíveis online a qualquer momento.

Gerir a incerteza.

“Tendo as lideranças apontado como segundo maior desafio a gestão da incerteza do mercado, sugeria que integrassem no seu dia-a-dia práticas que promoverão a sensação de conforto com o facto de não dominarem todas as variáveis, removendo desta forma o efeito ansiedade, e ajudando na tomada de decisão”, explica Sara Midões.

Algumas recomendações:

1. 1. Pratique Mindfullness, ou “atenção plena”, que é a prática de se concentrar completamente no presente. Com efeitos validados ao nível da redução da ansiedade e da regulação emocional, é um facilitador de tomadas de decisão, já que amplifica a consciência e o discernimento, e promove a criatividade;
  2. Exercite a autorregulação de pensamentos, questionando-se? “Tenho a certeza que vai acontecer?” “É necessário, ou útil, especular?” “Está nas minhas mãos alterar o decurso dos factos?”. Concentre-se no que está nas suas mãos fazer;
  3. Mantenha um ambiente aberto e colaborativo com a equipa, sempre que possível pedindo a contribuição de todos nas decisões. Mesmo que a última palavra seja sua, dá-lhe a oportunidade de ver perspectivas diferentes e envolve a equipa na adaptação à mudança.

Aumentar as práticas empáticas na relação com as equipas.

Sara Midões explica: “Fiquei algo surpreendida por apenas 16% das lideranças reconheceram o controlo da ansiedade e do stress como uma das necessidades dos seus colaboradores. Fala-se agora tanto na saúde mental, no impacto que a pandemia teve em todos nós, e na ansiedade que a adaptação permanente pode trazer, que me parece que as lideranças têm que aumentar radicalmente as suas capacidades empáticas.” “Repare-se que”, continua a especialista, “a empatia está associada à construção de relações positivas e ao envolvimento (engagement), que por sua vez está correlacionado com o bem-estar e com a produtividade. Ou seja, ser-se empático é ser-se humano, antes de mais, mas também é ser-se melhor gestor e melhor líder”.

Exemplos de recomendações incluídas no estudo:

1. Ouvir as pessoas, fazer perguntas, interessar-se genuinamente sobre como estão;
2. Promover reuniões individuais regulares;
3. Sempre que possível e adequado, expressar gratidão, seja pelos resultados, pelo empenho, pela disposição para colaborar ou qualquer outro aspeto atitudinal.