Autora: Catarina Correia Leal, PhD | Assistant Professor & Researcher | Business Research Unit (UNIDE-IUL) | Ciência-Iscte Profile
“Hoje acordei e senti-me engripada.”
– “Tenho-me sentido desesperado, com uma sensação de tristeza profunda.”
– “Ontem fui ao médico. Lombalgia. Aconselhou-me a ficar em casa.”
– “Hoje não me sinto bem psicologicamente.”
Estas são situações comuns. Com certeza que já se viu numa destas situações. Ou conhece alguém que já esteve numa destas situações. Também acreditamos que apesar do que sentia, tomou a decisão deliberada de ir trabalhar, mesmo sabendo e sentido que deveria ter permanecido em casa, a recuperar e a zelar pela sua saúde e bem-estar. A questão que lhe colocamos é, por que razão tomou a decisão de ir trabalhar apesar de não se sentir bem?
A prevalência do fenómeno do presentismo laboral é uma das preocupações dos gestores da atualidade, sendo um comportamento de trabalho comum em todas as profissões (Lohaus & Habermann, 2019). O presentismo laboral é definido como o comportamento de se ir trabalhar apesar de se estar doente física ou psicologicamente (Karanika-Murray et al., 2021), sendo-se incapaz de desempenhar funções profissionais e atingir níveis de produtividade esperados (Hemp, 2004). Este comportamento resulta tipicamente numa redução significativa da produtividade (Robertson & Cooper, 2011) em termos de: quantidade produzida, ou seja, a produção dos colaboradores não cumpre os objetivos de trabalho definidos, principalmente devido à dificuldade de concentração; mas também em termos de qualidade do trabalho produzido, devido a erros e omissões nos procedimentos de trabalho (Hemp, 2004; Niven & Ciborowska, 2015).
Presentismo laboral, um comportamento de risco para empresas e colaboradores?
O presentismo laboral surge como um comportamento de risco para as empresas. Por um lado, a presença de doenças reduz o desempenho dos colaboradores, exigindo-lhes um “esforço suplementar para atingirem níveis de desempenho mais próximos daqueles que teriam sem doenças” (Correia Leal & Ferreira, 2021, p. 2). Por outro lado, o desempenho coletivo pode diminuir porque os outros colaboradores tentam ajudar os colegas doentes, ou porque os colaboradores doentes podem transmitir doenças infeciosas aos seus colegas e/ou clientes (Demerouti, et al., 2009).
Estudos apontam ainda que este comportamento implica mais custos e perdas económicas do que outros comportamentos, como por exemplo o absentismo (isto é, a não comparência ao trabalho; Hemp, 2004; Johns, 2011).
O presentismo é cada vez mais apontado como tendo impactos negativos no desempenho das empresas quando não é corretamente gerido (Ferreira & Martinez, 2012). No entanto, o presentismo deve ser considerado também como um comportamento de risco para o próprio colaborador, com efeitos a longo prazo. Ao tomar a decisão deliberada e continuada de ir trabalhar apesar de não se sentir física ou psicologicamente apto para tal, o colaborador encontra-se mais suscetível ao risco de cair em espirais de perdas de recursos vitais essenciais, como são a sua saúde e energia (Bakker et al., 2019) – associados à falta de recuperação e ao agravamento das condições de saúde (Johns, 2011).
Sabendo isto, qual é o grande desafio para as organizações e gestores de recursos humanos?
Conhecendo a ameaça invisível que o presentismo preconiza, ter organizações que colocam o bem-estar dos seus colaboradores no centro das suas práticas de gestão de recursos humanos (GRH) e que, simultaneamente, são capazes de manter elevados níveis de desempenho continua a ser um dos grandes desafios atuais.
No entanto, sabe-se que, em alguns casos, os esforços das organizações para aplicar práticas de recursos humanos (RH) para melhorar o desempenho resultam em situações laborais que colocam em risco o bem-estar dos colaboradores devido à falta de recursos disponíveis para lidar com as exigências de trabalho crescentes (Guest, 2017). É então essencial não descurar que a saúde e o bem-estar dos colaboradores devem ser uma prioridade para as organizações, especialmente porque as evidências apontam para a forte relação entre bem-estar e desempenho (por exemplo, Bakker et al., 2008; Daniels & Harris, 2000).
Assim, torna-se urgente a sensibilização para a criação e promoção de políticas organizacionais que promovam o bem-estar e a saúde dos colaboradores. De modo transversal às suas organizações, os gestores e as suas equipas devem estar preparados não só para gerir eficazmente os padrões de presentismo por doença, mas também para antecipar e diagnosticar estes padrões de assiduidade ao trabalho. Estes esforços são imperativos não só para, por exemplo evitar a perda de clientes atuais e potenciais, mas também para proteger a saúde e o bem-estar dos colaboradores. Ao fazê-lo, as organizações terão mais probabilidades de evitar que os seus trabalhadores caiam em espirais de perdas de recursos associados à falta de recuperação e ao agravamento de condições de saúde (Johns, 2011), resultantes de comportamentos de presentismo continuados.
Ter atenção à prevalência de climas de presentismo, isto é a perceção partilhada dos colaboradores sobre a competitividade dos colegas de trabalho, a dificuldade de substituição e a valorização do tempo que se passa no local de trabalho (Ferreira et al., 2019; Mach et al., 2018), também deve ser uma das preocupações dos gestores da atualidade. Sendo apontado como um importante antecedente de comportamentos de presentismo e tendo o poder de aumentar os níveis de burnout, torna-se imperioso ter em consideração a forma como este importante fator contextual pode afetar os colaboradores. Assim sendo, as organizações devem unir esforços e criar condições de trabalho e políticas organizacionais que permitam aos seus colaboradores realizar o seu trabalho de forma saudável e sem receio das repercussões do absentismo por doença. De acordo com estudos anteriores, uma forma possível de alcançar tais resultados é criar um ambiente de trabalho que permita a redução do comportamento de presentismo, por exemplo, através da implementação de programas de promoção da saúde e de atividades físicas orientadas para a promoção da saúde dos trabalhadores (e.g., Mach et al., 2018; Michishita et al., 2017; Walker et al, 2017). Intervenções baseadas em relaxamento e meditação e terapias cognitivas e comportamentais (Ruhle et al., 2019) também podem ser implementadas para diminuir tais comportamentos.
A implementação de uma cultura focada na saúde também deve ser central para as organizações. De acordo com Ruhle e Süb (2020) em culturas organizacionais onde se olha para o presentismo por doença como ilegítimo e para o absenteísmo por doença como legítimo, as organizações são percecionadas pela sua força de trabalho como protetoras e preocupadas com a saúde dos colaboradores. Entre os comportamentos visíveis nestas culturas, o facto de os gestores atuarem como modelos de comportamento é da maior importância (por exemplo, George et al., 1999). Por isso, as organizações devem estar atentas aos potenciais contributos que os seus líderes podem acarretar para a prevalência de comportamentos de presentismo (Ruhle & Süb, 2020). Da mesma forma, investir em intervenções direcionadas para aumentar o apoio dos supervisores e dos colegas de trabalho, e o redesenho do trabalho para reduzir ou distribuir melhor elevadas cargas de trabalho também podem ser consideradas para minorar a prevalência do presentismo e, consequentemente, as suas consequências negativas (Dababneh et al., 2001).
Por fim, e não descurando o papel importante da transformação digital, aproveitar o potencial da tecnologia para monitorizar os comportamentos de presentismo, por exemplo, através de aplicações com recurso a gamificação poderá ser outra forma de combater comportamentos de presentismo laboral. Através de intervenções que recorram a este tipo de inovação tecnológica, poderá ser possível às organizações não só monitorizar os comportamentos de presentismo da sua força de trabalho, mas também reduzi-los através do desenvolvimento de estratégias de autorregulação diária (Ruhle et al., 2019).
Em suma, estar doente física ou psicologicamente é quase inevitável e recorrente nas nossas vidas. Por esta razão, as organizações devem estar preparadas para estas situações de doença, devem unir esforços para criar locais de trabalho saudáveis, promover climas onde a saúde esteja em primeiro lugar e ter procedimentos e práticas que permitam às pessoas recuperar e regressar ao trabalho, capazes de tirar partido de todo o seu potencial.
Referências
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Bakker, A. B., Sanz-Vergel, A. I., Rodríguez-Muñoz, A., & Antino, M. (2019). Ripple effects of surface acting: A diary study among dual-earner couples. The Spanish Journal of Psychology, 22(e-7), 1-12. https://doi.org/10.1017/sjp.2019.6
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