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Zurich Portugal faz parte de um grupo multinacional. Como é conjugada a capacidade de decisão local com o alinhamento global das políticas de RH?
É um verdadeiro mix. Cada unidade de negócio tem autonomia porque não há dois mercados iguais e, independentemente das “guidelines” internacionais, isto permite-nos tomar decisões e adaptar às necessidades do mercado português, que em determinados aspetos não pode ser, por exemplo, comparado com mercados como o espanhol ou italiano, como seria. Por outro lado, temos um conjunto de linhas de orientação globais que são comuns e nos permitem beneficiar de sinergias à escala global.
Como é que estas sinergias à escala global são aproveitadas para a retenção de talento?
Atualmente, temos um target global de promover 75% de mobilidade interna. Isto significa que as necessidades de recrutamento devem ser supridas internamente. Isto permite às pessoas adquirirem novas competências e uma visão transversal, quer da estrutura organizacional, quer do negócio. Isto contribuiu fortemente para a nossa retenção.
Quando entrei na Zurich fiz um diagnóstico e, na altura, procurei entender qual era o nosso fator diferenciador. A palavra que mais ouvi foi proximidade.
As pessoas abandonam as organizações em primeiro lugar por causa do salário e, em segundo, pela carreira. Ao promovermos a mobilidade, oferecemos uma oportunidade de desenvolvimento de carreira.
Quando entrei na Zurich, fiz um diagnóstico e na altura procurei entender qual era o nosso fator diferenciador. A palavra que mais ouvi foi proximidade, e isto diz muito sobre a forma como gerimos o negócio, a cultura e o DNA da Zurich.
Trabalhamos muito a retenção pela via da cultura, mas também pela via da mobilidade interna. Acreditamos que assim aumentamos a probabilidade de apresentar um projeto aliciante para quem quer desenvolver a sua carreira a nível local ou global.
Na sua perspetiva, como irá evoluir o modelo de trabalho nos próximos anos?
Na Zurich, pretendemos continuar com a flexibilidade que temos atualmente. Eventualmente, poderão ser introduzidos alguns ajustes ao modelo que temos em vigor desde junho de 2021.
Na minha visão, não vamos ter um modelo principal de trabalho que prolifere tantos anos como o modelo presencial. O que significa que vale a pena investir na flexibilidade e, acima de tudo, ter um modelo que possa ser adaptado de acordo com as necessidades.
Artigo publicado na edição 155 da RHmagazine, referente aos meses de novembro e dezembro de 2024
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