Durante anos, as decisões sobre pessoas no INL, em Braga, assentaram num terreno instável. Ficheiros dispersos, sistemas que não comunicavam entre si e uma dependência excessiva da perceção individual fragilizavam a consistência das escolhas. Hoje, a organização intergovernamental criada por Portugal e Espanha em 2010 apresenta-se como um caso de estudo na utilização de People Analytics para redesenhar o seu sistema de carreiras, com impactos claros na equidade, competitividade internacional e confiança interna.
Com mais de 400 colaboradores (cerca de 80% em funções científicas e 20% em áreas de suporte) de 35 nacionalidades, distribuídos por 20 grupos de investigação e três grandes áreas temáticas, o INL reúne uma diversidade de perfis, percursos e expetativas de progressão. Esta complexidade expôs uma fragilidade estrutural. Como reconhece Lisandra Rocha, People Data Analytist do INL, à RHmagazine, “os dados de RH encontravam-se dispersos por múltiplas fontes” – desde ficheiros Excel a e-mails a sistemas legados – o que tornava qualquer análise demorada e aumentava o risco de subjetividade e incoerência.
Da fragmentação à “single source of truth”
O ponto de viragem surgiu com a aposta numa “single source of truth”. O INL avançou para a consolidação de dados provenientes do ERP, do HUB interno – que integra informação sobre absentismo, projetos e avaliação de desempenho -, de plataformas de recrutamento, de inquéritos internos e de benchmarks externos, como a Korn Ferry. Esta integração passou a ser suportada por processos de extração, transformação e carregamento de dados, ferramentas de reporting e modelos de alerta.
Lisandra Rocha aponta que a automatização de relatórios “libertou tempo operacional” e acelerou o acesso a informação fiável. As decisões tornaram-se mais rápidas e consistentes. Mais do que eficiência, a análise passou a revelar padrões de desempenho, retenção, progressão e necessidades futuras, reposicionando a área de People & Culture, composta por uma equipa de 10 elementos, como parceira estratégica da liderança, com capacidade de antecipação e não apenas de resposta.
Sistema de carreiras como resposta estratégica
Foi neste contexto que o INL decidiu avançar para um dos seus projetos mais ambiciosos: a criação de um novo sistema de carreiras. A análise de mercado revelou funções a perder competitividade face a outros centros internacionais de investigação. Num setor onde o talento é global, tornou-se inevitável alinhar progressão e recompensas com padrões internacionais, sem comprometer a coerência interna nem a sustentabilidade financeira.
O novo sistema assenta em vários eixos estruturantes. Foram definidos mapas de funções e um catálogo de cargos, implementado um modelo de job grading, construída uma matriz organizacional própria e estabelecidas bandas salariais claras. A recolha de dados foi extensa e combinou autoavaliações, avaliações de supervisores e métricas externas de produção científica, integrando desempenho, competências e responsabilidade organizacional.
Desta base nasceu um modelo de scoring que sustenta a matriz organizacional do INL. Cada percurso de carreira passou a estar associado a uma banda salarial com cinco níveis, reforçando a clareza e a transparência sobre a posição de cada colaborador.
Conforme sublinha a People Data Analytist do INL, O impacto do Pilar I do sistema tem sido inequívoco: maior alinhamento com benchmarks internacionais, redução da variabilidade salarial e reforço da equidade interna. O modelo garante ainda a igualdade salarial por género e nacionalidade em todas as funções. E tudo isto foi alcançado sem ultrapassar os limites orçamentais, mantendo e até reforçando a atratividade do INL enquanto empregador no competitivo mercado internacional da ciência e tecnologia.
Mais do que tecnologia, uma mudança cultural
Todo este processo trouxe também aprendizagens claras. A qualidade dos dados revelou-se determinante para a credibilidade do sistema: modelos e benchmarks exigem validação contínua, calibração anual e revisão regular para permanecerem relevantes. A transparência mostrou-se igualmente decisiva.
A construção do modelo exigiu ainda uma colaboração estreita entre People & Culture, Finanças e gestão, com envolvimento contínuo dos stakeholders. Houve, por fim, um desafio menos técnico e mais cultural: a necessidade de comunicar, explicar e educar.
No final, o balanço é notório. O sistema de carreiras posicionou o INL mais próximo dos padrões internacionais, promovendo justiça, competitividade e transparência. Mais do que uma transformação tecnológica, tratou-se de uma mudança cultural que levou a organização da improvisação à evidência, da perceção ao mérito, da opacidade à confiança.
INL
- 35 nacionalidade
- + 400 colaboradores
- 80% de perfis científicos
Resultados já visíveis
- Redução da variabilidade salarial
- Equidade por género e nacionalidade
- Alinhamento com benchmarks internacionais
- Maior confiança interna
Sistema de carreiras
- Mapas de funções e catálogo de cargos
- Job grading estruturado
- Matriz organizacional própria
- Bandas salariais com cinco níveis
- Progressão baseada em scoring (integra: desempenho individual; competências técnicas e comportamentais; responsabilidade organizacional; e métricas externas)
Artigo publicado na edição 162 da RHmagazine, referente aos meses de janeiro e fevereiro de 2026
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