Por Filipa Gameiro, Senior Consultant da LLH | DBM Portugal
Quem lidera a mudança quando não participou na decisão de a fazer? Falamos muito de transformação organizacional. De novas estratégias, inteligência artificial, transformação digital e novas culturas de trabalho. Falamos dos líderes que definem a visão e das equipas que a concretizam. Mas existe um lugar onde a mudança é verdadeiramente testada: o meio.
É aí que estão os gestores intermédios. Recebem decisões que muitas vezes não ajudaram a tomar e têm de as transformar numa realidade que as equipas consigam compreender e viver. Explicam o “porquê”, respondem ao “como” e garantem que o trabalho continua. Por vezes, pedimos aos gestores intermédios que sejam agentes da mudança, esquecendo-nos de que eles próprios também são alvo dessa mudança.
Muitas organizações têm vindo a investir no desenvolvimento dos seus gestores intermédios. Ainda assim, a investigação sugere que continua a existir margem para reforçar o seu papel nos processos de transformação. A investigação começa a dar visibilidade a esta realidade. Um estudo publicado no European Management Journal descreve os gestores intermédios como simultaneamente “tradutores e alvos da mudança”. Outro, publicado no Journal of Applied Behavioral Science, sugere que a sobrecarga do papel pode aumentar a ansiedade e a resistência à mudança.
Antes de ajudar os outros a compreender uma transformação, o gestor precisa de construir o seu próprio sentido sobre aquilo que está a acontecer. Isto não é apenas uma questão de bem-estar. É uma questão de eficácia da transformação.
Quando uma organização muda, não altera apenas processos. Altera rotinas, relações, identidade profissional, perceção de controlo e segurança. O gestor intermédio fica no centro destas tensões. Recebe a pressão da administração e absorve as preocupações da equipa. Esperamos que inspire confiança, mantenha o desempenho e mobilize os outros.
Mas quem cuida de quem está a cuidar da mudança? Os dados da Gallup mostram que o engagement dos gestores caiu de 31% em 2022 para 22% em 2025. E isto importa porque a transformação acontece nas conversas diárias entre gestores e equipas.
Uma investigação publicada na Frontiers in Psychology sugere que a exaustão emocional dos gestores pode influenciar indiretamente a prontidão das equipas para a mudança, através do seu impacto na liderança e na segurança psicológica. Nem toda a resistência significa falta de compromisso. Pode refletir ansiedade, sobrecarga, falta de informação ou perda de controlo. Quando interpretamos toda a resistência como oposição, corremos o risco de responder a questões humanas com soluções exclusivamente operacionais. Talvez seja necessário começar por escutar.
Os gestores intermédios representam uma vantagem estratégica. Conhecem a realidade operacional, estão próximos das pessoas e identificam obstáculos que nem sempre chegam à liderança de topo. Por isso, envolvê-los não deveria significar apenas comunicarem decisões já tomadas. Significa envolvê-los antes: ouvir o que observam, os riscos que identificam e aquilo que a liderança poderá ainda não estar a ver. Porque compreender uma mudança e comunicá-la não são a mesma coisa. Comunicar é transmitir informação. Liderar a mudança é ajudar as pessoas a construir significado a partir dessa informação.
Por isso, a pergunta não deve ser apenas: “Como vão os gestores comunicar esta mudança às equipas?” Mas também: “O que estão os gestores a aprender sobre esta mudança que a organização precisa de saber?” A estratégia pode nascer no topo. A mudança ganha vida no dia a dia das equipas.
Se queremos que a transformação seja sustentável, talvez seja tempo de reconhecer os gestores intermédios como aquilo que muitas vezes são: um dos elos mais essenciais da transformação organizacional.
Aproveite e leia já as últimas edições da RHmagazine AQUI
