ARTIGO: As duas faces do capital organizacional

Por Carlos Demony Botelho, Professor Universitário em GRH

No campo da gestão de recursos humanos (GRH) quando procuramos escolher aquela que poderá ser a questão mais importante, “the million dollar question”, invariavelmente ocorre-nos à ideia afirmar que tem a ver com a explicação da maneira como a GRH, através das suas práticas de gestão, influencia de modo positivo o nível de eficácia das organizações. Este fenómeno tem sido referido na literatura científica como dizendo respeito aos mecanismos que operam na “black box” [1].

Em larga medida podemos afirmar que a compreensão dos mecanismos através dos quais as decisões e ações, ou seja, as práticas de recursos humanos, influenciam o nível de eficácia das organizações é uma questão central da gestão e necessariamente de quem lidera a função RH nas organizações.

“… Attention to human resources is required not because managers are humanitarians, but because they are managers.”  Whight Bakke (1958)

Em momentos distintos da evolução da gestão de recursos humanos têm sido sugeridas diversas evidências consideradas relevantes da forma como a GRH influencia o desempenho das organizações [2], por exemplo, Huselid (1995) ou Combs e colegas (2006). Aliás, esta lógica decorre das correntes da gestão estratégica de RH que começaram a emergir a partir da década de oitenta/noventa do século XX.

Uma outra tendência importante no domínio da gestão estratégica de RH é referida por sistemas de trabalho de desempenho elevado (HPWS) [3], concebidos como um conjunto de práticas de RH com características sinergéticas e que se reforçam mutuamente, implementados com a intenção de aumentar o desempenho dos empregados através de iniciativas que procuram construir as capacidades, motivações e as oportunidades da força de trabalho.

É assumido com regularidade que os diferentes componentes de um sistema de RH possuem impacto equivalente em diferentes tipos de consequentes organizacionais, razão pela qual é sugerido ser adequado adotar uma abordagem aditiva para medir a eficácia de um sistema de RH. 

“… the role of any HRM process is to put in place policies and practices that will enhance employee ability, motivation and opportunity to perform, each of which add value to performance in a particular context” Boxall & Purcell (2017)

Apesar de este poder ser um argumento sólido, devemos ter em atenção que outros autores têm desafiado esta posição com o argumento de que diferentes conjuntos de práticas de RH podem influenciar de formas diversas o mesmo tipo de consequentes organizacionais – o que remete para um dos princípios fundamentais da teoria dos sistemas, o princípio da equifinalidade (Jiang et al., 2012; Posthuma et al., 2013). Esta abordagem acresce ao sistema de RH o desafio de encontrar a sua melhor adequação face às características específicas da organização e do contexto onde opera.

O papel do capital humano e social na competitividade das organizações

A natureza competitiva das organizações contemporâneas requer que consigam obter o máximo dos seus recursos humanos, uma fonte de capital, do mesmo modo que utilizam outros tipos de bens tangíveis e intangíveis para criar valor para a organização.

Na busca de compreender a natureza das vantagens competitivas sustentáveis, os académicos têm sugerido a utilização do conceito do capital aplicado aos recursos humanos, o qual se adequa na perfeição à chamada teoria dos recursos das organizações (Barney & Clark, 2007) – Boxall e colegas (2011) expressaram a ideia de que as organizações necessitam de possuir um nível adequado de dois tipos de capital para terem sucesso.

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Enquanto o capital humano diz respeito ao conjunto de conhecimentos, experiências de trabalho, capacidades e aptidões (Ployhart & Moliterno, 2011); o capital social tem a ver com as relações existentes entre os membros da organização (Nahapiet, 2011) e abrange, de acordo com dois dos mais importantes autores neste domínio, Nahapiet and Ghoshal (1998), três dimensões distintas: estrutural (conexões entre pessoas); relacional (laços de confiança entre as pessoas); e cognitiva (partilha de valores e objetivos entre as pessoas).

Estas duas fontes de capital são assumidas como estando relacionadas com a eficácia das organizações. No caso do capital humano, a agregação dos conhecimentos e capacidades dos empregados permite às organizações disporem das capacidades necessárias para exibirem um desempenho de nível superior (McMahan & Harris, 2013); e, por sua vez, para o capital social, o argumento tem a ver com o facto de estar relacionado com a capacidade das pessoas em criar, transferir e alavancar o conhecimento existente nos recursos internos (empregados e gestores) e contactos externos, de modo que este tipo de capital pode contribuir para melhorar as condições de trabalho e o nível de desempenho individual e organizacional (Tamer et al., 2014).

“… theorizing individual and social phenomena as capital opens up the possibility of adopting a highly rational and instrumental model of people and relationships” Janine Nahapiet (2011)

Por outro lado, cremos ser essencial que o gestor de RH tenha a preocupação de clarificar o entendimento existente na sua organização sobre o desempenho dos seus empregados. Um enfoque exclusivo na dimensão técnico-funcional mostra-se limitado e vai remeter a compreensão deste tema unicamente para o capital humano.  Acresce a esta dupla perspetiva do capital que a mesma acompanha de perto aquilo que vamos sabendo sobre o próprio conceito de desempenho e a sua natureza multidimensional [4]. Em complemento da dimensão funcional ou de tarefa do desempenho, a literatura concorda no interesse crescente em explorar o desempenho relacionado com comportamentos de natureza discricionária e que saem das fronteiras das tarefas e responsabilidades específicas das funções. Entre esses comportamentos são destacados dois tipos de comportamentos de suporte tendo por alvo outros indivíduos e a própria organização. 

Em termos gerais, o capital humano por via da criação de conhecimentos e capacidades encontra-se associado logicamente à dimensão do desempenho de tarefa. Por seu lado, o capital social é visto como uma variável contextual capaz de criar ambientes de trabalho colaborativos, e considera-se que possa ter uma conexão natural com os comportamentos de suporte interpessoais e organizacionais. 

A ligação entre as práticas de RH e a formação do capital humano e social 

Em larga media devido à crescente importância dada aos componentes do capital humano e social, o campo da gestão de recursos humanos tem-se mostrado interessado em compreender as formas de capturar e desenvolver as duas formas de capital de modo a alcançar vantagens competitivas sustentáveis (Nahapiet, 2011; Youndt & Snell, 2004). Uma área de interesse central respeita às ligações existentes entre o capital humano e o capital social e as políticas e práticas de gestão dos recursos humanos das organizações. Encontramos diversos bons exemplos de estudos quer baseados em sistemas de práticas de RH – por exemplo, “High Performance Work System” – quer focados em determinadas configurações de conjuntos de práticas de RH, por exemplo, seleção, formação e desenvolvimento, desenho do trabalho, gestão do desempenho e recompensas. Na maioria dos casos, as evidências apoiam a existência de uma relação positiva entre as práticas de RH e o nível de capital humano e social (Cabello-Medina et al., 2011;Jiang et al. 2012; Wang et al., 2015). Uma revisão destes estudos mostra um padrão de resultados: direção (positiva) e magnitude (moderada a elevada), com a curiosidade de ser a configuração desenvolvimento – formação, gestão do desempenho e gestão  de carreira, a que mais fortemente surge relacionada com o capital humano, enquanto a configuração colaborativa – seleção, trabalho em equipa, incentivos de equipa, aquela que está mais relacionada com o capital social.   

Quando combinamos as evidências disponíveis podemos afirmar que a literatura assume que o capital humano pode ser alavancado através de diversas práticas de RH focadas na aquisição (recrutamento e seleção) e desenvolvimento (formação, gestão do desempenho focada no desenvolvimento e gestão de carreiras) dos recursos humanos da organização.

“In any organization where management wants to generate greater value through HRM, careful attention needs to be paid to the social process of HRM, to the ‘black box’ of links between HR policy and performance outcomes.” Boxall & Purcell (2017)

Por sua vez, o sistema de práticas de RH pode influenciar positivamente o capital social por via de apoiar a qualidade do ambiente de trabalho, existência de relações colaborativas, tomada de decisão descentralizada, comunicação regular e bidirecional e pelo sistema de recompensas (Evans & Davis, 2005).

Por último, é igualmente importante considerar que as dinâmicas destes dois tipos de capital dos empregados, capital humano e capital social, não existem de forma independente. Pelo contrário, trata-se de dois fatores que possuem entre si uma relação muito forte, que vai além da uma mera associação aditiva, e que expressa uma capacidade de se potenciarem mutuamente – atuando como catalisadores mútuos. Uma das ideias que podemos sublinhar a propósito do capital social é a de que pode ter um papel relevante ao criar um contexto favorável ao desenvolvimento do capital humano. A natureza destas interações pode ser analisada tanto em termos de antecedentes (práticas RH) quer da sua influência no desempenho das organizações.

Num estudo [5] que desenvolvi recentemente e que serve de inspiração para a presente reflexão, os resultados mostraram que estes dois tipos de capital possuem um efeito de mediação importante na forma como as práticas de RH se relacionam com indicadores percebidos do desempenho organizacional. Igualmente interessante é a evidência de que existe uma relação distinta com os indicadores do desempenho individual, nomeadamente, que o capital humano apresenta um efeito mais elevado nos critérios tarefa e o capital social nos comportamentos de suporte interpessoal e organizacional.     

Ações para estimular a formação do capital humano e social 

Do ponto de vista prático a questão fundamental tem a ver com responder à questão daquilo que uma organização pode fazer a fim de potenciar a valorização do seu capital humano e social. Apesar de não ser possível sugerir uma lista fechada de ações de caraterísticas universais, apresentamos no quadro abaixo algumas ideias que têm sido identificadas no domínio da investigação aplicada.

Neste pequeno texto procurámos sublinhar uma nova forma dos profissionais de recursos humanos contribuírem para o sucesso e sustentabilidade das organizações com que colaboram. Trata-se de uma mudança de paradigma que leva a uma clara alteração dos termos em que analisamos a importância da GRH. Acresce que esta abordagem é totalmente consistente com os caminhos contemporâneos apontados para a GRH, onde se vem destacando a preocupação com uma abordagem mais analítica e baseada em evidências.

Em síntese, procurar desenvolver quer o capital humano quer social da organização constitui um enorme desafio pleno de riscos. Por exemplo, um foco exclusivo em atrair e reter os melhores talentos – “estrelas” – poderá fragilizar o desenvolvimento do capital social da empresa; e, em contrapartida, um foco exclusivo no capital social poderá diminuir a capacidade de atrair os melhores talentos. A resposta a este desafio passa, no entender de Michael Beer [6], por criar organizações que designa de “high commitment high performance systems”, o que vai requerer um foco simultâneo no talento e desempenho individual e numa orientação para funcionar em equipa.

[Artigo publicado na edição 127 da RHmagazine]

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Notas:

1. “black-box” problem – Purcell et al., 2003
2. Mark Huselid (1995) – The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance; Combs e colegas (2006) – How much do high-performance work practices matter.
3. Iverson e colegas (2008) – “High-performance work systems”. 
4. Campbell e Wiernik (2015) – “The Modeling and Assessment of Work Performance”
5. Botelho (2017) – “The role of Human and Social Capital on the influence of HR Practices on Organizational Performance”
6. Beer, M. (2009) – “High Commitment High Performance: How to build a resilient organization for sustained advantage”