Autores: Payal N. Sharma, Lauren D’Innocenzo e Bradley L. Kirkman
Muitos líderes remotos que se sentem limitados, esgotados e isolados estão apenas a atrapalhar o seu próprio caminho.
Para Indira, gestora de nível intermédio na indústria dos serviços financeiros, liderar uma equipa virtual tem sido stressante. Agora que todos já não trabalham no mesmo espaço de escritório, as oportunidades de conversas espontâneos são limitadas, pelo que é difícil saber exatamente como ou quando as pessoas estão a ter dificuldades em fazer o seu trabalho. Como resultado, a Indira preocupa-se com o facto de não poder apoiar eficazmente a sua equipa. Também diz que o seu “trabalho real” começa depois de um longo dia de reuniões em vídeo. Quando ela é capaz de se concentrar nas suas tarefas independentes e de pensar amplamente, já está cansada, e é difícil ser produtiva.
A Indira não está sozinha. Ouvimos muitas histórias como a dela ao longo dos últimos anos nas nossas entrevistas com centenas de líderes remotos numa série de papéis e indústrias. E estudos mostram que tais líderes associam uma série de problemas (tanto reais como percetíveis) com interações totalmente virtuais. Por exemplo, citam dificuldades técnicas, acesso limitado a informação e recursos, distrações em casa, isolamento social, e limites cada vez mais confusos da vida profissional. Estas questões não desaparecerão simplesmente após a pandemia global da COVID-19, porque para muitas empresas e colaboradores, o trabalho remoto não vai desaparecer. De acordo com inquéritos recentes, mais de 80% dos líderes empresariais planeiam manter pelo menos uma disposição de trabalho parcial em casa, e os executivos esperam uma redução de 30% no espaço físico do escritório.
Uma solução viável para alguns dos desafios que os líderes enfrentam é adotar um estilo de liderança forte. Isto implica delegar autoridade e tomar decisões entre os membros da equipa, orientar os funcionários em vez de os dirigir, e procurar regularmente a sua contribuição para resolver problemas. Quando os líderes permitem que os colaboradores tenham uma participação no seu trabalho diário, as pessoas podem mostrar o que são capazes de fazer, o que leva a mais confiança e a menos microgestão. Isto significa que as reuniões de “mestre de tarefas” (ainda mais desgastantes online) podem ser substituídas por conversas mais significativas e energizantes sobre estratégia e desenvolvimento de talentos, alimentando o desempenho e o crescimento ao mesmo tempo que permitem aos líderes construir ligações mais profundas com os membros da equipa. A capacitação da liderança tem também muitos efeitos positivos sobre os colaboradores. Está ligado ao aumento da satisfação profissional, empenho, autoeficácia, criatividade, e desempenho, bem como à diminuição das intenções de desistir.
Um dos benefícios mais importantes é uma maior partilha de conhecimentos entre colegas, uma fonte vital de vantagem competitiva. Ao longo dos anos, temos visto esta dinâmica jogar consistentemente na nossa investigação e consultoria, com recompensas particulares em locais remotos. Por exemplo, num estudo que realizámos com a Sabre, uma empresa de reservas de viagens de alta tecnologia que faz uso extensivo de equipas virtuais, descobrimos que os líderes remotos que habilitam as pessoas a experimentar e a assumir riscos no trabalho os ajudaram a aprender e a inovar de forma mais eficaz. Os seus membros de equipa não tiveram de esperar por permissão ou orientação de gestão antes de fazer melhorias de processo num ambiente empresarial fluido e satisfazer proactivamente as necessidades dos clientes em constante mudança. Dada a latitude para resolver problemas que encontraram, os membros da equipa conceberam formas engenhosas de obter e partilhar a informação necessária remotamente – utilizando comunidades virtuais e repositórios de conhecimento facilmente acessíveis – de modo a poderem tomar decisões inteligentes no terreno.
Apesar das notáveis vantagens da liderança fortalecedora, aqui está o senão: Os líderes resistem frequentemente a esta abordagem, especialmente quando gerem as pessoas à distância. Quer pensassem ou não que tinham um bom controlo sobre a sua equipa antes de mudarem para o trabalho virtual, tendem a preocupar-se em ceder poder e controlo aos colaboradores e em assumir novos riscos num ambiente virtual, onde não podem observar as pessoas diretamente. Embora nós, e outros, estejamos a começar a explorar estes receios e a identificar formas de os enfrentar, tem sido dada muito mais atenção aos benefícios da liderança do que às razões pelas quais os gestores resistem a esta abordagem. Com base na investigação sobre liderança e stress do trabalho virtual, descreveremos algumas dessas razões em pormenor e depois recomendaremos formas como as organizações podem ajudar os líderes a ultrapassar a resistência.
Fontes de Resistência
Vejamos as principais razões pelas quais os líderes resistem a dar poder aos membros da sua equipa remota.
Problemas com a motivação
A investigação psicológica sugere que três tipos de motivação obrigam as pessoas a liderar outros: motivação afetiva (gostam de o fazer), motivação sócio normativa (sentem um sentido de dever ou responsabilidade de liderar), e motivação não calculada (veem claramente os benefícios de liderar outros e concentram-se em persegui-los em vez de pesar continuamente os custos e fixar-se na “linha de fundo” da liderança). Os líderes que estão significativamente atrasados em qualquer uma destas dimensões podem resistir a um estilo fortalecedor; é altamente provável que se oponham a isso se estiverem atrasados em duas ou três. Aqueles que não gostam de liderar para começar, não obterão nenhum valor intrínseco da capacitação dos outros e não quererão investir energia para o fazer. O mesmo se aplica àqueles que não se sentem obrigados a liderar – a adesão simplesmente não está lá. E a concentração constante nos custos de dar poder aos outros desencadeia a aversão ao risco dos líderes.
Enfrentar fatores de tensão adicionais num cenário virtual pode afetar ainda mais a motivação dos líderes e intensificar a sua resistência à liderança fortalecedora. Por exemplo, as nossas conversas com líderes sugerem que a má comunicação com membros de equipas remotas pode amortecer a motivação afetiva dos líderes. Embora os líderes vejam tipicamente as interações virtuais como a causa raiz dos problemas de comunicação, quando se sentem mantidos no escuro sobre outros membros da equipa de projetos que estão a apoiar, não podem evitar ficar frustrados com as pessoas e não com o processo. Podem, por sua vez, ser menos compelidos a delegar trabalho e partilhar responsabilidades. Alguns líderes também confidenciaram que estão menos motivados a liderar num ambiente virtual, onde se sentem menos visíveis e responsáveis perante a organização – e menos obrigados a desenvolver e treinar as suas equipas. Quanto à fixação nos custos, muitos líderes remotos disseram-nos que pensam muito nas longas horas que dedicam e que tiram tempo às suas famílias e a outras prioridades pessoais. Os seus trabalhos pareciam mais exequíveis dentro de um dia de trabalho regular, quando geriam pessoas pessoalmente. Mas agora que essas horas são consumidas por reuniões virtuais, o seu trabalho independente “come” o que costumava ser o tempo pessoal, e eles estão bem conscientes dos sacrifícios que estão a fazer pelos seus empregos.
Perda de controlo percetível
A investigação também mostra que as pessoas estão intrinsecamente motivadas quando acreditam que têm poder sobre os acontecimentos nas suas vidas. Esta perceção do local de controlo interno promove sentimentos de competência e autonomia. Em contraste, aqueles que atribuem os seus sucessos e fracassos a fatores para além da sua influência – um “locus of control” externo – tendem a sentir que os acontecimentos lhes acontecem. Assim, os líderes com um “locus of control” interno sentir-se-iam mais à vontade para dar poder aos outros, porque não seriam ameaçados pela partilha do poder – ainda sentiriam que tinham uma mão no seu próprio destino. Mas os líderes com um locus de controlo externo podem recear que o pouco controlo que têm seria diminuído se dessem poder a outros. Ou seja, podem recear que dar às suas equipas mais controlo signifique ter menos para si próprios.
Os fatores de stress relacionados com a tecnologia, tais como interrupções de Internet, preocupações com a banda larga, serviço irregular, e falhas nos sistemas – muitos dos quais estão fora do alcance do líder remoto – podem exacerbar os receios de perda de controlo. Indira, a gestora de serviços financeiros que entrevistamos, tem por vezes acesso intermitente à Internet e não consegue ligar-se à plataforma interna de mensagens da sua empresa durante o dia de trabalho, o que a faz sentir-se menos em cima do acontecimento. Não é surpreendente que os líderes possam tentar compensar através de um controlo noutras áreas – acompanhando de perto o progresso dos funcionários nas tarefas do projeto, por exemplo, ou acompanhando rigorosamente a forma como as pessoas gerem o seu tempo.
Preocupações com o risco
As perceções psicológicas sobre o foco regulatório (regulatory focus) – a tendência para procurar prazer ou evitar a dor – dizem-nos muito sobre a razão pela qual as pessoas se comportam como se comportam. Os indivíduos focados na promoção, que veem os seus objetivos como trampolins num caminho para o progresso, concentram-se nas recompensas que irão acumular quando atingirem esses objetivos. Os indivíduos focados na prevenção, que veem os seus objetivos como responsabilidades a cumprir, concentram-se na minimização das perdas e na manutenção da segurança. Os líderes com um foco de prevenção podem assim resistir a dar mais poder aos seus colaboradores, porque se preocupam com os riscos de o fazer. Os membros da equipa podem precisar de “mais mão” à medida que aprendem, por exemplo, ou podem cometer erros dispendiosos que podem voltar a assombrar e sobrecarregar o líder.
As preocupações de um líder sobre tais riscos podem ser intensificadas pelos fatores de stress associados à liderança virtual. De facto, desde a grande mudança para o trabalho remoto em 2020, muitos líderes com quem temos falado têm-se sentido cada vez mais isolados em casa e exaustos porque o seu trabalho envolve-se com o seu tempo pessoal. Contudo, em vez de capacitarem os membros da equipa a usar os seus conhecimentos e perícia para realizar as tarefas e objetivos da equipa (que poderiam resolver ambos os problemas), alguns líderes tendem a fazer coisas por si próprios para se certificarem de que são feitas corretamente na primeira vez. Podem acreditar que pouparão tempo e energia e evitarão interações difíceis com os membros da equipa se não tiverem de corrigir os erros dos outros. Mas esquivar-se a esses riscos exacerba de facto o sentimento de isolamento e de esgotamento do líder. Líderes que não dão aos outros uma oportunidade de demonstrar as suas capacidades e de contribuir substancialmente estão em modo “go-it-alone”. Eles próprios assumem cada vez mais – e têm cada vez menos fé na sua equipa. A camaradagem dissipa-se.
Reduzir a resistência dos líderes
Estas três razões para a resistência à liderança fortalecedora estão largamente enraizadas no pressuposto de que o poder é um jogo de soma nula. Eis o que se pensa: Investir no desenvolvimento das pessoas vai custar-lhe tempo e atrasá-lo. Dar aos outros o controlo e a propriedade sobre o trabalho significa que você controla menos e possui menos propriedade sobre ele. Os ganhos dos outros tornam-se as suas perdas.
No entanto, esse pensamento é mal orientado, porque o poder não é um recurso finito, e a liderança tem a ver com a partilha de poder – não ceder ou abdicar totalmente dele. Paradoxalmente, quando se usa um estilo empoderador, os líderes remotos tornam-se muitas vezes eles próprios mais poderosos. Já não estão a fazer os tipos de tarefas que os seus colaboradores devem ser e são capazes de fazer, para que possam virar o seu foco para objetivos estratégicos de maior envergadura, a longo prazo. Assim que os líderes reconhecem isto, tornam-se mais motivados para delegar e treinar colaboradores, menos receosos de perder o controlo no processo, e ansiosos por desenvolver pessoas com vista ao que será o ganho em benefício de todos.
Como podem as organizações facilitar aos líderes remotos a partilha do poder? Abordando algumas das questões baseadas na motivação, no controlo e no risco e os fatores de stress virtuais que se estão a atravessar no caminho. Eis algumas recomendações, extraídas de vários resultados de investigação, das nossas observações em empresas de todos os setores, e das nossas entrevistas com líderes, realizadas ao longo dos últimos anos.
Reformular motivos
Primeiro, ajudar os líderes remotos a recuperar a sua alegria em liderar – a sua motivação afetiva – facilitando intercâmbios mais ricos e laços mais fortes entre os membros da equipa. Ter esse sentido de ligação faz com que os líderes se sintam mais investidos nas pessoas com quem estão a trabalhar e a desenvolver.
Ferramentas de comunicação de base técnica podem ajudar a servir este propósito quando a interação cara a cara não é possível. Por exemplo, algumas das empresas com quem temos trabalhado encorajam os colaboradores a ligar as suas câmaras durante as reuniões virtuais. Pode parecer um pequeno ajuste a fazer, mas as pessoas interagem a um nível mais profundo quando veem as expressões faciais e a linguagem corporal umas das outras; a informação perde-se na ausência de sinais não verbais. Nas empresas onde as câmaras estão normalmente desligadas, notamos uma falta de energia palpável durante as reuniões – as pessoas telefonam literal e figurativamente para lá. Embora nem todas as reuniões precisem de ser em vídeo (demasiado tempo no ecrã pode realmente causar fadiga), ver regularmente os colegas pode certamente ajudar a reforçar os laços. O mesmo pode acontecer com reuniões breves que não se concentrem no trabalho, mas no conhecimento recíproco. Por exemplo, as organizações podem encorajar os líderes a ligarem-se uma ou duas vezes por mês com pequenos grupos de colaboradores diretos durante cerca de 15 minutos para conversar sobre o que se passa na vida das pessoas. Não sabe por onde começar? Os líderes podem fazer perguntas de “quebra-gelo” como “Quem escolheria para o interpretar num filme da sua vida, e porquê?” Se as pessoas veem isto como “diversão forçada”, podem precisar de um pequeno empurrão para se envolverem interpessoalmente. Eventualmente, a ligação, que pode energizar os líderes a investir nos seus colaboradores, virá mais naturalmente.
Indira sugeriu que os líderes podem ganhar motivação sócio normativa ao dar claramente prioridade às tarefas a completar. Para tal, ela gosta de traçar as coisas numa matriz de urgência-importância. Trabalhar com a equipa para delinear o que precisa de ser feito e em que ordem pode ajudar todos – incluindo o líder – a reconhecer como cada tarefa afeta os seus colegas. Isto fomenta um sentido de responsabilidade partilhada pelas realizações e desempenho do grupo.
Quanto ao restabelecimento da motivação não calculista, os líderes que não estão sobrecarregados e cansados por causa do stress remoto são mais capazes de se concentrarem nos benefícios de investir no desenvolvimento dos outros (carga de trabalho partilhada, colaboradores empenhados, capacidades reforçadas) e menos suscetíveis de se fixarem nos custos (tempo, energia, potenciais erros). Para facilitar a delegação de trabalho que irá expandir as capacidades das pessoas, alguns líderes consideram útil a criação de um sistema de camaradagem, dividindo as responsabilidades em partes menores e atribuindo-as a pares da equipa. Isto pode tornar a delegação menos arriscada, ao mesmo tempo que liberta o tempo dos líderes, encorajando intercâmbios significativos entre os colegas de equipa, e proporcionando oportunidades de crescimento. Os líderes que não conseguem delegar antes de acreditarem que as suas equipas estão prontas, podem evitar custos potenciais, encorajando os colaboradores a desenvolver competências, de forma voluntária. Sem os custos iminentes, é mais fácil concentrar-se nos benefícios: Os líderes podem ver como os membros da equipa estão a crescer voluntariamente, identificar formas de pôr em prática esse crescimento, e depois começar gradualmente a capacitar as pessoas através de tarefas de trabalho mais ricas.
Para evitar sobrecarga e burnout – custos que estão no topo da cabeça dos líderes – ajuda um pouco se as empresas tiverem diretrizes fortes ou políticas formais para promover um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal a todos os níveis. É ainda melhor se os modelos de executivos seniores se equilibrarem a si próprios, dado que a teoria da aprendizagem social sugere que eles dão o “tom” nas organizações. É claro que as organizações ainda não descobriram como ajudar as pessoas a traçar uma linha mais nítida entre o trabalho e a vida pessoal quando o trabalho está em casa. Mas, entretanto, podem tomar medidas razoáveis como pedir explicitamente aos líderes e colaboradores que não enviem ou respondam a mensagens após horas regulares de trabalho e estabelecer limites claros para os clientes e outros interessados, para que não esperem disponibilidade 24 horas por dia.
Aumentar o seu sentido de controlo
Para contrariar os receios dos líderes de perder o controlo, as organizações devem fazer o que puderem para tornar a tecnologia mais fácil de gerir. Equipar os líderes remotos e as suas equipas com as ferramentas digitais e a formação de que necessitam para funcionar sem problemas e de forma previsível, e delinear algumas contingências a que podem recorrer quando as coisas correm mal. Por exemplo, fornecer formas alternativas de conexão online, tais como dispositivos móveis de hot-spot para utilizar quando o serviço de Internet não é fiável. Se os líderes sentirem que o trabalho diário não está ameaçado por problemas de conectividade, sistemas com falhas e erros, podem estar menos inclinados a microgerir os seus colaboradores.
Quando falámos com Terrence, um executivo de casino em Las Vegas, ele partilhou uma outra ideia para promover o controlo tanto para os líderes como para os colaboradores. Ele organiza reuniões semanais obrigatórias no seu departamento. Na pré-pandemia, quando todos estavam a trabalhar no local, estas reuniões realizavam-se mensalmente. Mas Terrence notou que as conversas no corredor – aquilo a que ele chamou “colisões naturais” – não aconteciam em locais de trabalho remotos, o que limitava a troca de informações e abria a porta a sentimentos de incerteza e impotência. Assim, aumentou a frequência das reuniões, encorajando deliberadamente as pessoas a partilhar excessivamente para que menos informação caísse através das fendas. Depois de instituir estes fóruns semanais, notou uma maior produtividade no seu departamento. Agora sente-se mais confiante em dar poder aos seus colaboradores diretos, porque consegue ver que estão a par da situação, e continua a manter o controlo do fluxo de informação através dos fóruns.
Fazer com que o empoderamento seja menos arriscado
Para encorajar os líderes remotos a serem mais focalizados na promoção e menos avessos ao risco, para que apoiem o crescimento dos membros da equipa, recomendamos que se tenha uma visão mais holística da forma como o tempo é gasto e gerido nas organizações. Por exemplo, as empresas podem impor uma folga aos seus líderes – talvez exigindo que tirem um determinado número de dias de férias de dois em dois ou três em três meses. Naturalmente, isto dá aos líderes oportunidades regulares de energizar, recarregar, e recuperar dos fatores de stress da gestão remota. Mas a sua ausência periódica obriga-os também a permitir que os colaboradores assumam certas tarefas, para que possam tornar-se mais competentes e confiantes. Quanto mais frequentemente isto acontecer, menos arriscado – e mais compensador – será para os líderes delegar. Além disso, os líderes podem capacitar os colaboradores de forma gradual, uma tarefa de cada vez, para que seja mais fácil antecipar e gerir os erros à medida que as pessoas aprendem.
As organizações também podem reservar dias livres de reuniões – um alívio bem-vindo para equipas remotas que passam grande parte do seu tempo a coordenar e a colaborar umas com as outras online. Muitas empresas instituíram sextas-feiras livres de reuniões para criar espaço para projetos exploratórios, não urgentes, que possam alimentar o desenvolvimento, o envolvimento, e o desempenho a longo prazo. Este é certamente um benefício. Mas muitas vezes, os colaboradores precisam deste tempo livre de reuniões simplesmente para realizarem o seu trabalho regular – e isso representa outra oportunidade para os capacitar. Um dia por semana, enquanto se dá às pessoas uma pausa nas reuniões, também se lhes dá uma pausa na microgestão. Se você ficar completamente fora do seu caminho às sextas-feiras, permitindo-lhes fazer o seu trabalho focalizado completamente ininterrupto, eles ganharão independência, e você terá prática consistente de confiar nas pessoas para fazer o seu trabalho.
Para se sentir confortável com a capacitação, é também importante estabelecer o vínculo como uma atividade essencial, e não apenas uma atividade agradável para se ter. Se os líderes realizarem regularmente breves check-ins interpessoais com os colegas de equipa, desenvolvem a confiança necessária para aliviar o seu controlo, para que os seus colaboradores possam enfrentar mais desafios. Isto pode acontecer em pequenos grupos, como sugerido anteriormente, e em sessões individuais. Terrence, o executivo do casino de jogos, criou um sistema denominado “get me, guide me, and root for me” (ou GGR, que corresponde à frase da indústria “receita bruta do jogo”) para construir relações com colaboradores remotos, um de cada vez. Terrence explicou que “get me” tem a ver com a compreensão dos colaboradores e das suas vidas, “guide me” envolve treino, e “root for me” refere-se ao encorajamento. Cada check-in dura no máximo 10 minutos, uma vez por semana (ele agenda deliberadamente estas reuniões com este limite de tempo em mente), e diz que normalmente envolve “nove minutos de escuta”. O benefício é claro para ambos os lados: Os funcionários sentem-se apoiados, e Terrence conhece-os e preocupa-se com eles como pessoas, o que o leva a querer desenvolvê-los. Ele interage com eles com frequência suficiente para saber em que fase estão nas suas tarefas e onde precisam de ajuda, o que diminui a perceção do risco de partilhar responsabilidades com eles.
Não há dúvida de que os líderes remotos estão ocupadíssimos a tentar manter as suas equipas produtivas, empenhadas, e no bom caminho – tudo à distância. Embora possam tornar as coisas mais fáceis de gerir, encorajando e permitindo que outros assumam as rédeas, em vez disso, reagem frequentemente aos fatores de stress de liderar num ambiente virtual, sentindo-se menos motivados para liderar, apertando e afirmando o controlo, e evitando riscos sempre que podem. É uma resposta desadaptada, mas é compreensível.
Ao capacitar os outros para crescerem, os líderes podem capacitar-se para pensar mais, realizar mais, e respirar mais facilmente. Após compreenderem esse paradoxo, com algum apoio das suas organizações, podem substituir um ciclo vicioso por um ciclo virtuoso. E quem não quer isso?
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