Para as organizações comprometidas em desenvolver os seus colaboradores em todo o seu potencial e em habilitá-los para darem o seu melhor, em reter os seus colaboradores-chave e assegurar a sucessão efectiva para posições criticas, o coaching aparece não só como um processo ou ferramenta poderosa a utilizar mas também como uma competência critica de liderança ou como um elemento desejável da sua cultura corporativa, como uma “forma de ser” individual ou colectiva que possibilita uma liderança de excelência e uma maior performance de negócio.
Para as organizações que estão a ser desafiadas a “fazer mais com menos” e mais depressa do que nunca, o coaching oferece o espaço, tempo, ambiente e facilitação necessários para uma análise, aprendizagem, tomada de decisão e acção de alta qualidade.
Apesar dos benefícios que o coaching pode oferecer, nem sempre encontramos terreno fértil para a sua efectividade como facilitador de alta performance e aprendizagem.
Uma das barreiras mais comuns, que encontramos nas organizações, à aplicação dessas facilitações é a falta de objectivos estratégicos. Para que os programas de coaching sejam altamente eficazes, devem estar claramente relacionados com a estratégia de negócio, através de um foco claro na gestão do talento e planeamento da sucessão. Quando aplicadas como iniciativas ad-hoc, existe um alto risco de baixa adesão e resultados limitados na performance de negócios.
Outro obstáculo interessante e importante é a cultura, a cultura nacional e corporativa na qual o coaching será aplicado. Dependendo do nível de maturidade em termos de performance e gestão de talento, algumas culturas nacionais e corporativas podem ser terrenos férteis ou áridos para uma aplicação eficaz do coaching.
Ao escrever sobre o impacto da cultura nacional no mundo dos negócios, Trompenaars (1993, p.3) diz-nos que “Em todas as culturas do mundo, fenómenos como a autoridade, burocracia, criatividade, companheirismo, posse, são vividas de forma diferente. O facto de usarmos as mesmas palavras, leva-nos a esquecer que o nosso quadro cultural, hábitos e práticas podem não ser os mais apropriados e não serem partilhados por todos”. Este autor dá-nos ainda algumas aplicações que tinham como objectivo serem universais e que falharam, como, por exemplo, os sistemas de compensação com base no mérito falharam por diversas vezes em África devido às regras tácitas de sequência e momento em que as pessoas devem ser recompensadas ou promovidas; outro exemplo é as tentativas falhadas de aplicar a Gestão por Objectivos no Sul da Europa, onde os gestores não estão dispostos a lidar com a natureza abstrata das directrizes pré-concebidas.
Para além das culturas nacionais, também faz sentido olhar para as culturas corporativas porque as organizações não são apenas “consumidoras” da cultura mas também “criadoras” da cultura. “70% das revistas internacionais sobre comportamento corporativo e gestão de RH inclui referências ao conceito de cultura corporativa e 93.8% dos seus artigos defendem a aplicação teórica e relevância prática deste conceito.” (Adler and Bartholomew, 1992)
Ao analisarmos o impacto das culturas corporativas na aplicação do Feedback 360, por exemplo, Edwards e Ewen (1996) defendem que organizações muito autocráticas, com distâncias hierárquicas grandes, são terrenos áridos para a implementação desta ferramenta. Contrariamente a estas, organizações com visões, valores e liderança orientadas ao fortalecimento dos seus colaboradores, melhoria contínua e desenvolvimento do trabalho de equipa, são um excelente ponto de partida.
Outro obstáculo importante pode ser o nível de investimento que a organização quer ou pode fazer. Organizações em processo de uma mudança organizacional de altos quadros ou fundamentalmente com um foco forte em reduzir os seus custos operacionais nem sempre têm o esclarecimento estratégico de proteger o investimento crítico nas suas marcas e crescimento dos colaboradores. Neste contexto, algumas companhias reduzem fortemente o investimento em Advertising & Promotion (A&P) e em Learning & Development (L&D) – duas medidas fáceis de reduzir custos a curto prazo que prejudicam fortemente a capacidade de uma organização criar um crescimento de negócio sustentável. Se uma companhia deixa de comunicar e promover determinada marca, os efeitos negativos não são visíveis a curto prazo e, como tal, esses cortes são quick wins atractivos num programa de redução de custos. O mesmo acontece com o investimento em L&D, não há impacto negativo visível a curto prazo, mas uma sentença de morte lenta em termos da companhia atrair, reter e desenvolver o talento e competências necessárias para assegurar o sucesso do negócio de forma sustentável.
A intenção errada por detrás de uma iniciativa de coaching também pode surgir como uma barreira à sua eficácia. Se o coach ou mentor estiver a ser usado ou tiver sido usado como um “espião”, a confiança entre o coach/mentor e o coachee/mentee estará perdida: o coachee/mentee não vai ser capaz de partilhar os desafios com honestidade e transparência e utilizará o coach como mensageiro daquilo que ele está mandatado para avaliar. O coach/mentor, claro, irá perder a capacidade de abordar assuntos reais e facilitar a mudança comportamental desejável. Acresce que o efeito cascata de uma iniciativa “coaching espião” pode levar a que potenciais coachees/mentees na organização deixem de estar receptivos a estas iniciativas.
Igualmente, o coaching não deve ser usado como uma estratégia de “safe exit”. Um Coach/Mentor nunca deve substituir o gestor na comunicação de uma má performance nem ser parte de um plano de melhoria de performance quando a decisão de despedir o colaborador já foi tomada. Estas intenções e utilização erradas do coaching descredibilizam seriamente o coaching e podem criar anticorpos ou mesmo a rejeição de aplicações futuras com as intenções correctas.
Por forma a minimizar ou transpor estes obstáculos, as iniciativas de coaching devem ser claramente ligadas e comunicadas efectivamente como parte da estratégia de negócios. A organização deve demonstrar um interesse genuíno em desenvolver os seus colaboradores e uma intenção estratégicas em que isso aconteça por forma de assegurar uma alta performance de negócio sustentável. Este interesse genuíno e compromisso em desenvolver os colaboradores para assegurar uma alta performance de negócio sustentável também deve ser demonstrada através de decisões de investimento certas. As decisões de investimento devem ser tomadas por foco estratégico e por uma boa estimativa do retorno sob esse investimento. É por isto que é critico que os programas de coaching possam demonstrar eficazmente o “tamanho do prémio” para o negócio e consistentemente corresponder ou exceder as expectativas. A intenção por detrás de cada iniciativa de coaching deve ser autêntica, transparente e legitima. As parcerias de coaching só podem ter por base intenções construtivas. A verdadeira natureza do coaching é criar, construir, possibilitar, desenvolver e apoiar. Se nada disto faz parte da intenção da iniciativa, então, esta nunca deve ser iniciada.
AUTOR:
Patrícia Pedrosa (Membro do Comité de Research da ICF Portugal)
