A revolução industrial desenvolveu teorias, que embora fizessem sentido à data, consideravam as pessoas como meros recursos numa organização, como inputs que apenas serviam para a organização conseguir gerar um output. Com o tempo esta visão mudou e chegou-se à conclusão que era uma visão desadequada face aos desafios que as organizações enfrentavam.
As pessoas começaram a ser consideradas como um recurso extremamente valioso pelo que se desenvolveram teorias comportamentais dentro da organização tornando-se óbvia a necessidade de teorizar e estudar a cultura das organizações.
Segundo Alagaraja e Shuck (2015) e Yousef (2017) a cultura organizacional é todo um conjunto, inconsciente e implícito nas ações, de crenças, tradições, valores, costumes, expectativas e hábitos que mantêm unidos os diferentes membros de uma organização, dos vários escalões hierárquicos, perante as dificuldades, as práticas organizacionais e os seus objetivos. É esta que transmite aos stakeholders as perceções e os símbolos que se traduzem na imagem corporativa.
Apesar de a cultura organizacional ser um conceito relativamente recente é inegável a importância e a influência na performance desta no seio das organizações.
Nota-se a crescente preocupação dos gestores em sustentar as suas decisões em indicadores mais abrangentes e que lhes mostrem informações referentes à satisfação do cliente, à qualidade dos produtos, à participação no mercado, à inovação, às habilidades estratégicas, etc. (Callado et. al., 2011). Este comportamento é fruto das recentes interrelações na cultura organizacional, quando as empresas passam a ser percebidas holisticamente, com a sua estratégia, os seus objetivos específicos, as suas peculiaridades ambientais e culturais e, especialmente, com as pessoas ali integradas.
Estes indicadores classificam-se em duas categorias, segundo Dalcegio e Trevisol (2018): De qualidade e de produtividade. Enquanto os primeiros estão relacionados com a satisfação do cliente, o segundo grupo mede o desempenho dos diferentes processos de uma organização. Esta classificação baseia-se nos aspetos subjetivos (indicadores de qualidade) e objetivos (indicadores de produtividade) de uma organização. Os indicadores que medem a satisfação dos clientes, dos fornecedores e dos stakeholders, o clima organizacional, entre outros, compõem a categoria dos indicadores de qualidade; Os que mensuram o volume de vendas, a participação no mercado, o absenteísmo, etc., pertencem designam-se indicadores de produtividade.
Neste sentido compreender os aspetos que permeiam o clima organizacional, característico da cultura da organização, é fundamental para se compreender o que acontece na vida de uma organização. Afinal, o clima organizacional tem uma influência poderosa na motivação das pessoas e no desempenho e satisfação no trabalho (Chiavenato, 2013), os quais são mais facilmente conseguidos através de um “ambiente” que possibilite implementar comportamentos de inovação, criatividade, tolerância e compromisso.
Uma cultura positiva e funcionários comprometidos assume grande importância no atual ambiente dinâmico de negócios caracterizado por fusões e aquisições, mudanças tecnológicas e novas formas de trabalho. Estudos mostraram que a missão, os valores partilhados e a aprendizagem organizacional contribuem para altos níveis de desempenho. Importa que haja atividades em pequenos grupos para aumentar a motivação e desempenho na organização.
Shmailan (2016) refere que as organizações bem-sucedidas sabem que a satisfação, o desempenho e o envolvimento dos funcionários são cruciais. Funcionários satisfeitos têm um desempenho melhor e contribuem para o sucesso global de uma organização tornando-a mais bem-sucedida.
Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez e Sanz-Valle (2016) debruçam-se sobre os fatores relacionados às pessoas e ao comportamento, enfatizando o papel da cultura organizacional, como um fator que pode estimular ou restringir a inovação e, portanto, afetar o desempenho. Os resultados mostram que a cultura pode fomentar a inovação, assim como o desempenho, ou pode ser um obstáculo para ambas, dependendo dos valores promovidos pela cultura organizacional.
Assim, cultura organizacional e a sua relação com o empenho dos colaboradores é matéria a ser analisadas a partir do universo único de cada empresa tendo em conta os seus aspetos estruturais, ambientais e, principalmente, sociais. Apesar de não haver um modelo cultural comum a todas as organizações, é inegável a importância que a cultura têm nos altos níveis de empenho, na performance, na integração de novos quadros e fundamentalmente na competitividade estratégica.
Autor:
João Alexandre Reis – Mestre em Cuidados Paliativos pela Faculdade de Medicina da Universidade do Porto e Graduado em Gestão e Administração pela Porto Business School.
Bibliografia
Alagaraja, M. & Shuck, B. (2015). Exploring Organizational Alignment-Employee Engagement Linkages and Impact on Individual Performance: A Conceptual Model. Human Resource Development Review, 14(1), 23-34. Callado, A. L., Callado, A. A., & Holanda, F. M. (2011). Caraterización del uso de indicadores de desempeño no financieros en el sector hotelero. Estudios y Perspectivas en Turismo , 20, 876 – 890. Chiavenato, I. (2013). Princípios da Administração: o essencial em teoria geral da administração (2 ed.). Barueri: Editora Manole. Dalcegio, L. & Trevisol, J. (2018). A gestão do clima organizacional na promoção da qualidade de vida dos colaboradores da empresa Dalfios Fiação – Botuverá/SC. Visão, 7(2), 161-181. Naranjo-Valencia, J., Jiménez-Jiménez, D. & Sanz-Valle, R. (2016). Studying the links between organizational culture, innovation, and performance in Spanish companies. Revista Latinoamericana de Psicología 48(1), 30-41. Shmailan, A. (2015). The relationship between job satisfaction, job performance and employee engagement: An explorative study. Issues in Business Management and Economics, 4 (1), 1-8. Yousef, D. (2017). Organizational Commitment, Job Satisfaction and Attitudes toward Organizational Change: A Study in the Local Government. International Journal of Public Administration 40(1), 34-41.
