Desbravar novos caminhos de desenvolvimento promovendo a redescoberta formativa na atual conjuntura.
Vivemos tempos conturbados, cheios de incertezas, inseguranças e cheios de tantas outras palavras começadas por «in» − nomeadamente incoerências −, tanto a nível pessoal quanto a nível empresarial. As empresas estão a adaptar-se aos novos desafios e as pessoas que nelas trabalham tentam superar os obstáculos com que se deparam no dia a dia, tomando decisões com impacto nas suas carreiras e naturalmente nas suas vidas pessoais. As empresas, apreensivas com o futuro próximo, ou antes, com a sua sobrevivência, «apertam cada vez mais o cinto» nos investimentos realizados, pelo que sentem que é urgente redefinir estratégias de atuação, estratégias essas que muitas vezes não passam por iniciativas alocadas ao desenvolvimento dos colaboradores. Não sabemos se é decorrente dessa escassez ou não (seguindo o racional da lei da procura e da oferta), mas hoje o colaborador é cada vez mais ativo e crítico no seu processo de desenvolvimento, até porque começou a ter consciência de que tem de ser um elemento ativo na construção do seu percurso e/ou portfólio de competências. Estamos perante pessoas, independentemente da idade ou tipologia funcional, que privilegiam a aprendizagem com aplicabilidade imediata e também são mais exigentes na forma como a mesma é recebida. Isto é, cada vez mais, estamos perante indivíduos que querem ser estimulados com ações out of the box.
A par desta nova realidade, torna-se imperativo avaliar a utilidade da formação na criação/desenvolvimento de negócio. Assim, os líderes devem encarar a formação como uma etapa de um projeto, permitindo construir abordagens formativas inovadoras mas também integradas e alinhadas com as necessidades do negócio. Acreditando neste paradigma, a Ray Human Capital aposta numa nova abordagem, resultante da parceria estabelecida com a Fenestra (empresa que tem uma intervenção consolidada no domínio do desenvolvimento com a utilização das novas tecnologias), para a implementação do programa My Lead, direcionado para mid/top management. Este programa é baseado em dinâmicas ativas, permitindo ao colaborador simular, durante uma semana, a gestão de uma unidade de negócio, onde se cruzam três variáveis: business impact, team leadership e client relationship. Desta forma, o colaborador consegue experienciar conceitos e princípios com impacto no quotidiano profissional, garantindo assim uma aprendizagem mais eficaz. Este tipo de dinâmica permite ao colaborador tomar decisões e acima de tudo perceber o impacto das mesmas no contexto onde se enquadra, através do feedback que é dado sobre as ações desenvolvidas. Este é um ponto de excelência em qualquer intervenção formativa, sendo fator crítico a explicação do impacto das decisões tomadas e o estabelecimento da associação direta com todo o portfólio de competências em causa.
Por outro lado, e decorrente desta nova realidade, muitas empresas têm (ou julgam ter ou desejam muito ter!), em parceria com consultores, recursos internos para promover as transformações que pretendem implementar na organização. De facto, estes recursos internos, na maioria das vezes, têm um grande potencial de contributo, na medida em que se encontram nestes colaboradores as melhores práticas da organização. Paralelamente, e porque realmente conhecem a estrutura e os processos, por um lado identificam os pontos que podem ser obstáculos à implementação e, por outro, fornecem pistas de como se pode acrescentar valor na criação e passagem desses conhecimentos/práticas aos restantes elementos da organização. Esta é uma forma low-cost que as organizações têm (nomeadamente as de maior dimensão) para conseguirem implementar os seus programas formativos. Mas nem sempre esta é a solução mais viável, porque estes recursos irão alocar uma parte do seu tempo a esta atividade, havendo uma não alocação permanente à criação ou desenvolvimento de negócio. E é preciso não esquecer que tempo é dinheiro! Por isso deve-se avaliar esta hipótese por forma a não ter um efeito contraproducente. E, assim, algo que estaria desenhado para otimizar os custos torna-se numa fonte não rentável.
Independentemente da tipologia de formação escolhida, os processos de transformação comportamental exigem disciplina contínua para que sejam visíveis as modificações desejadas no quotidiano profissional dos colaboradores. Aqui, os líderes assumem um papel preponderante, na medida em que, na maior parte das vezes, quando os colaboradores voltam à rotina do seu dia a dia profissional, não encontram «um líder» para apoiar as ideias e o entusiasmo que foi injetado nas ações frequentadas. Por outro lado, temos de ser realistas e perceber que as organizações não podem estar permanentemente a retirar as pessoas do seu local de trabalho e a investir num sem número de ações de formação (na esperança de revitalizar este efeito energizante, a custo de muito investimento financeiro!). Por isso, apela-se a programas integrados e exige-se que os líderes sejam parte ativa neste processo de desenvolvimento e que sejam criativos, por forma a conseguirem prolongar esse efeito no tempo.
Qualquer que seja a escolha, a implementação de um programa formativo tem sempre como objetivo de fundo a promoção do engagement para aumentar/reforçar a motivação/competências dos colaboradores e consequentemente tornar a empresa mais competitiva. As organizações prósperas continuam a manter budget alocado à formação porque continua a ser uma das formas de reter talento. Numa pequena ou média empresa (PME), apesar de ser mais difícil esta alocação (ou libertação!) de budget, é onde este indicador também adquire maior relevância. E é fácil perceber porquê! Numa empresa com poucos colaboradores, estes têm um peso significativo no negócio (para o bem ou para o mal!).
Num momento como o que vivemos atualmente, é crítico que as empresas não desistam do seu investimento no desenvolvimento. E por muitas mudanças que estejam a acontecer, continuam a ser as pessoas que fazem as organizações. E isso, até ver…, continua igual!
