E se jogar fosse a forma mais séria de aprender nas empresas?

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game-based learning propõe precisamente isso: aprender através da experiência, colocando os participantes perante desafios semelhantes aos que enfrentam no trabalho. Porém, a sua adoção continua a enfrentar algum ceticismo dentro das organizações, como reconhece Thiago Barrionuevo, Fundador e Head de Experiências e Produtos da Cuboo Experience, à RHmagazine.

“Ainda existe resistência, sobretudo em organizações e lideranças mais tradicionais, que continuam a associar o jogo apenas ao entretenimento”, explica. Nessas realidades, acrescenta, “o jogo ainda não é visto como uma metodologia séria, estruturada e capaz de gerar resultados concretos em aprendizagem, engagement e retenção de conhecimento”.

Para o especialista, essa resistência resulta sobretudo de uma perceção incompleta do que significa aplicar jogos no contexto corporativo. “Muitas vezes imagina-se que será ‘um jogo qualquer’, sem rigor metodológico. O que ainda não é claro para muitos decisores é que, quando falamos de game-based learning corporativo, estamos a falar de experiências desenhadas com base em ciência, neurociência e aprendizagem experiencial, totalmente alinhadas aos objetivos do negócio.”

Quando bem concebido, o jogo “aumenta significativamente a retenção de conteúdo, ativa emoção, gera envolvimento real e facilita a aprendizagem”, garante. “O desafio está em quebrar essa associação simplista entre jogo e diversão sem propósito.”

Quando o jogo começa a produzir resultados

Num ambiente empresarial cada vez mais orientado para resultados, a adoção destas metodologias depende também da capacidade de demonstrar impacto. Para sustentar o investimento, Thiago Barrionuevo recorre a uma combinação de dados quantitativos e qualitativos. Entre os indicadores analisados estão níveis de engagement, participação ativa, taxa de conclusão das formações e qualidade das interações durante a experiência.

Os resultados começam a evidenciar diferenças relevantes. Num projeto de lançamento de uma nova cultura organizacional, por exemplo, uma plataforma gamificada registou 85% de adesão e atingiu 77% de taxa média de conclusão, enquanto e-learnings tradicionais normalmente ficam abaixo dos 30%.

Outro caso ocorreu numa indústria automóvel, onde foi desenvolvido um simulador de montagem de amortecedores utilizado antes da entrada das equipas na linha real de produção. “As equipas foram treinadas nesse ambiente antes de irem para a linha real de produção. O resultado foi um ramp-up de produção significativamente mais rápido do que o esperado”, explica. O simulador permitiu ainda identificar colaboradores mais preparados para determinadas etapas do processo produtivo, gerando ganhos diretos em produtividade, eficiência e alocação de pessoas.

O momento mais importante da experiência

A transferência da aprendizagem para o contexto real de trabalho é, contudo, uma das principais preocupações das organizações. Segundo o próprio, o elemento-chave é muitas vezes subvalorizado: o debriefing. “A transferência acontece sobretudo através de um debriefing estruturado e profundo”, afirma. Em alguns casos, admite que o momento de reflexão posterior pode durar mais do que o próprio jogo. “Temos experiências em que o jogo dura uma hora, mas o debriefing dura duas ou até duas horas e meia. É nesse espaço que a aprendizagem se consolida.”

Esse processo inclui reflexão individual e coletiva, autoavaliação de comportamentos, análise do funcionamento das equipas e ligação direta com o contexto real de trabalho. As mudanças tornam-se visíveis depois no dia a dia das equipas. Um líder de recursos humanos (RH) de uma indústria descreveu essa transformação num testemunho recolhido após uma das experiências: “Após o jogo pude sentir o time mais engajado e mais confiante para falar sobre questões do dia-a-dia e que antes não eram expostas. Estão mais confiantes e seguros para expressarem suas opiniões com segurança psicológica de que não serão expostos a nenhum tipo de retaliação por se posicionarem, ou discordarem, frente às informações”.

A eficácia destas abordagens começa também a ser explicada pela neurociência. Citando Eduardo Soley, Sócio da Cuboo Experience e Neurocientista, o responsável sublinha que os modelos tradicionais ativam sobretudo sistemas de memória explícita, associados à retenção de informação declarativa. Já em ambientes experienciados, “o participante toma decisões sob incerteza, pressão de tempo e interdependência social”. Esse contexto ativa circuitos ligados à ação orientada para objetivos e sistemas de regulação emocional, favorecendo a consolidação da aprendizagem e a mudança comportamental.

Quando faz (ou não) sentido?

Apesar do interesse crescente, Thiago Barrionuevo sublinha que o game-based learning não deve ser utilizado indiscriminadamente. “Não recomendamos quando o objetivo é apenas entretenimento”, afirma. O impacto tende a ser maior quando o jogo integra um processo formativo mais amplo, com preparação prévia, experiência central, debriefing estruturado e conteúdos de continuidade, como exercícios, workbooks, microlearning gamificado ou podcasts.

É precisamente essa continuidade que distingue uma ação pontual de uma experiência verdadeiramente transformadora. “Essa continuidade faz com que a aprendizagem não termine no dia da experiência”, explica. Quando bem desenhada, a metodologia permite prolongar a aprendizagem no tempo e reforçar comportamentos através de desafios, feedback rápido, progressão e novos estímulos.

O primeiro passo para os DRH

Para DRH interessados em explorar esta abordagem, o conselho é começar de forma pragmática. “O primeiro passo é experimentar. Testar com uma equipa pequena, vivenciar o processo completo e compreender a importância de cada etapa.” A partir daí, considera essencial definir claramente os objetivos, identificar as competências a desenvolver e garantir que a experiência está ligada à realidade do trabalho.

Indicadores como participação, engagement, NPS, qualidade das interações e perceção de mudança comportamental por parte da liderança devem ser acompanhados desde o início. Afinal, como lembra o especialista, a eficácia destas iniciativas depende de uma pergunta simples, mas decisiva: que mudança concreta se pretende provocar na organização? Mais do que transmitir conhecimento, o objetivo passa cada vez mais por criar condições para que os colaboradores experimentem, reflitam e transfiram essa aprendizagem para os desafios concretos do trabalho. Este tipo de abordagem aproxima a formação da realidade das organizações e reforça a capacidade das equipas para lidar com contextos cada vez mais exigentes e em constante mudança.

Artigo publicado na edição 163 da RHmagazine, referente aos meses de março e abril de 2026

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