Por Sérgio Duarte, Diretor Nacional de Outsourcing e Transformação da Adecco Portugal
A
produtividade em Portugal tem sido, historicamente, um debate centrado no esforço e na carga horária, nas tarefas de maior ou menor valor acrescentado, mas os dados mais recentes do estudo desenvolvido pela Adecco Portugal, em parceria com o IIRH, levam-nos a alargar a discussão. Ao analisarmos as respostas de 273 decisores, maioritariamente de organizações de média e grande dimensão, com 74% acima dos 50 colaboradores, a autoavaliação de 6,8 valores na produtividade (escala 0-10) revela algo mais profundo do que uma simples margem de progressão.
As conclusões expõem dimensões por trabalhar e um modelo de gestão que privilegia a resiliência individual em detrimento da robustez organizativa. Observamos que o “teto” da eficiência nacional não se pode confinar à tecnologia, exigindo mudança estrutural e cultural.
O risco silencioso: a inércia organizacional e a gestão do conhecimento
O risco mais crítico no tecido empresarial português é a volatilidade do conhecimento. O estudo é perentório: 47% das empresas operam sem protocolos para a preservação do saber, confiando a continuidade do negócio à memória individual. Numa era de transição demográfica e rotatividade acelerada (turnover), esta dependência do conhecimento tácito é um ativo estratégico invisível.
Apenas 19% das organizações dispõem de manuais para funções críticas. Para a maioria, a saída de um talento experiente não é apenas perda de recursos humanos, mas erosão do capital intelectual. A transição para um modelo de “saber institucionalizado”, onde o processo sobrevive ao indivíduo, é essencial. O outsourcing atua como curador de processos: ao externalizar, a empresa é forçada a documentar, medir e padronizar. Apenas 12% das empresas têm programas estruturados de transmissão de conhecimento e 56% não têm planos de sucessão. O outsourcing estrutura processos e liberta recursos para dimensões com impacto na produtividade, como desenvolvimento e sucessão.
O fazer melhor: o elo perdido da melhoria contínua ao reconhecimento
Esta fragilidade é acompanhada por uma lacuna na governação de dados. Gerir sem indicadores (KPIs) é abdicar do controlo estratégico, como refere 57% dos inquiridos, com dados parciais ou inexistentes e apenas 12% com controlo automatizado.
Esta monitorização trava metodologias de melhoria contínua baseadas em Lean Management. A eficiência resulta da análise de desvios e otimização de processos. No entanto, 76% das equipas não recebem formação Lean e apenas 54% desenvolvem planos ad-hoc. Esta “barreira operacional” explica o recurso às horas extra (56%), uma solução de curto prazo com custos de fadiga e risco de erro. A alternativa reside na flexibilização inteligente: manter o foco no core e gerir operações periféricas com equipas especializadas, garantindo execução e evolução dos níveis de serviço (SLAs).
O custo invisível do absentismo e a matriz de polivalência
O absentismo continua a ser tratado de forma reativa, com 72% dos casos a referirem planos pontuais. Quando mais de metade das organizações não mede os custos das ausências, perde visibilidade sobre uma das maiores fugas de rentabilidade. Ambientes pouco padronizados e dependentes de conhecimento tácito são mais propensos ao desgaste.
A matriz de polivalência surge como elemento central da gestão de competências. Embora 90% dos gestores a considerem crítica, 61% não liga a remuneração a esta polivalência. Para agilidade, o colaborador deve dominar múltiplas etapas, permitindo absorver picos e ausências sem perda de produtividade. O outsourcing potencia esta dinâmica com equipas multidisciplinares.
IA: a promessa que exige infraestrutura processual
A inteligência artificial (IA) e a digitalização surgem como catalisadores da próxima década. Contudo, 73% de intenção de investimento contrasta com 66% sem plano de integração. O entrave não é tecnológico, mas estrutural.
Se 57% das empresas ainda não definiram que tarefas em cada função são substituíveis ou potenciáveis por tecnologia, a digitalização corre o risco de ser uma camada de custo adicional, sem medição do seu retorno e trabalhada sem definição concreta de prioridades. A IA não opera por si só, ela necessita de preparação, acesso a dados, processos lógicos e objetivos claros.
No grupo Adecco, ao escalarmos globalmente soluções de IA generativa e parcerias estratégicas, compreendemos que a tecnologia só atinge o seu potencial máximo quando atua em processos de maior volume, incide sobre dados e atua nos principais processos da organização, ou seja, com “uma casa arrumada”. A digitalização deve servir para libertar o capital humano para tarefas de alto valor acrescentado, como o contacto com as pessoas, a resolução de problemas complexos e a inovação, deixando a execução repetitiva para os algoritmos.
Conclusão: um manifesto pela maturidade operacional e organizacional
Portugal tem perante si uma janela de oportunidade única, impulsionada por uma vaga de tecnologia nunca antes vista, por disponibilidade de alguns fundos estruturais como o Portugal 2030, pela disponibilidade de empresas de Outsourcing especializadas em processos bem definidos, e pela reconfiguração das cadeias de valor globais que favorecem o nearshoring Europeu. No entanto, para capturar este valor, as empresas nacionais precisam de evoluir para uma “estratégia de transformação de processos e tecnologia”.
O desafio que deixamos ao mercado é claro: é tempo de substituir a resiliência por esforço pela excelência por sistema. A Adecco Outsourcing já faz parte desta transição em mais de 300 empresas, pois oferece a estrutura, a métrica e o talento necessários para fazer crescer os 6,8 valores de produtividade, funcionando como o alicerce de uma liderança competitiva sustentada. A produtividade não é um milagre tecnológico; é o resultado da disciplina operativa, da valorização do conhecimento e da coragem de transformar o modelo de gestão e da aposta nas pessoas para o valor acrescentado.
Artigo publicado na edição 163 da RHmagazine, referente aos meses de março e abril de 2026
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