No 28.º EncontRHo online promovido pelo IIRH debatemos sobre os principais desafios sentidos pelas organizações ao nível da gestão de talento, trazidos pela pandemia, e que obrigaram as empresas a iniciar rapidamente processos de transformação organizacional. Necessidade de reorganização de estrutura e funções, digitalização, adaptação de competências, preparação de novas lideranças…são várias as mudanças no setor apontadas pelos oradores. A opinião quanto ao fator-chave nos processos de transformação é unânime: comunicação interna.
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ais um webinar promovido pelo IIRH – Instituto de Informação em Recursos Humanos –, mais uma temática do setor para refletir. Sob o mote «Gestão de pessoas em processos de mudança e transformação organizacional» debateram Marina Garcia (associate manager da Michael Page Consulting), Joana Adriano (global talent acquisition da Solvay), Filipa Figueira (HR associate director da MSD Portugal), Aline Brito Paiva (HR deputy director d’Os Mosqueteiros), e Carlos Reis (sales recruiter da Factorial HR) – naquele que foi o 28.º EncontRHo online, que contou com o apoio da Factorial HR e da Michael Page Consulting.
Têm sido muitos os desafios da gestão de talento nas organizações. Os profissionais de RH não se recordam de ter havido no passado tantas mudanças, como aquelas que têm sido obrigados a gerir nos últimos tempos. Como tal, são também muitos os processos de transformação organizacional em que o mercado se encontra, de uma forma transversal.
Marina Garcia, associate manager da Michael Page Consulting, começa por elencar os principais desafios mais abordados e sinalizados pelos clientes da empresa do PageGroup especializada em transformação organizacional: a necessidade crescente de reorganizar a estrutura e as funções, naturalmente com um consequente impacto na descrição de funções; a cultura, uma vez que não se consegue verdadeiramente transformar uma organização se não se trabalharem comportamentos e mindset, sendo necessário perceber se os valores culturais das organizações estão alinhados com o negócio; preparação de lideranças para a mudança, ao nível da perspicácia digital, pensamento estratégico, etc. – “é urgente definir quais as competências do futuro para depois podermos desenhar programas de intervenção, no sentido de preparar os líderes para lideranças mais eficazes”, defende. Para todos estes processos de mudança, Marina Garcia aponta a comunicação interna como fator essencial.
A Factorial HR já nasceu como uma solução digital, com o objetivo de simplificar e agilizar os processos de gestão de RH das empresas. A pandemia foi uma oportunidade de crescimento, numa altura em que as empresas tiveram obrigatoriamente de digitalizar o seu negócio. Como refere Carlos Reis, sales recruiter da Factorial HR, entre as principais mudanças na empresa, contam-se a personalização dos recursos já existentes e a criação de novos recursos, como a gestão de ausências e controlo de assiduidade à distância.
“As empresas não podem ter medo da tecnologia, porque esta veio para ficar”, diz.
Também na Solvay, a pandemia apenas veio acelerar o processo de digitalização da empresa, que já se encontrava em fase de transformação. Num espaço de semana e meia, a empresa viu-se obrigada a colocar 17.000 colaboradores a trabalhar remotamente. Como é que isto se concretizou? Com as equipas de RH. “Fizemos um investimento tremendo nas equipas de RH. Tivemos de ser humildes o suficiente para explicar às pessoas as mudanças que iam acontecer e os próprios departamentos de RH tiveram um importante papel no acompanhamento psicológico para apoiar os colaboradores nesta transformação”, conta Joana Adriano, global talent acquisition da Solvay. “Estamos numa fase de acompanhamento; analisamos dados, fazemos o upskilling e ajustamos metas a atingir, a fim de alcançarmos os resultados mais positivos”, acrescenta.
Claro está, também a área farmacêutica enfrentou mudanças e desafios. Filipa Figueira, HR associate director da MSD Portugal, destaca igualmente o papel dos RH enquanto agente catalisador da mudança, que acrescenta valor à cultura da empresa. Como principais transformações vividas na MSD Portugal, contam-se: a evolução do modelo de negócio, com o modelo go-to-market a passar a ser maioritariamente híbrido, no qual o digital tem um grande envolvimento e impacto; implementação de um modelo de equipas agile com novos métodos de trabalho; um pilar de transformação digital, com criação de novas funções, um modelo de competências transversal com um parceiro externo, e as ferramentas internas em termos de formação a incidir nas necessidades ao nível digital; reorganização estrutura, com otimização da estrutura atual e criação de novas funções para o futuro; modelo de RH mais focado na colaboração – “passamos de uma atitude de controlo para empowerment, menos planeamento e mais experimentação, com maior tolerância ao erro e uma atitude de aprendizagem”, refere Filipa Figueira.
“Um ponto comum a toda esta transformação é a nossa capacidade de comunicação e transparência e a função de RH tem um grande potencial de dar conta deste desafio. Somos nós que estamos na posição privilegiada para assumir este papel estratégico. Ninguém melhor do que nós conhece as pessoas, os processos, a cultura. Qual o melhor plano de gestão? Qual a melhor abordagem para liderar a organização? Somos nós que estamos na melhor posição para responder”, diz ainda a HR associate director da MSD Portugal.
Por sua vez, n’Os Mosqueteiros, também grande parte das pessoas foi obrigada a ir para casa durante a pandemia; porém, sendo um dos setores que mais cresceu, também uma grande parte da população ficou no “terreno”. Atualmente, e considerando que se trata de uma empresa francesa, com uma cultura diferente, ainda não estão a adotar um modelo híbrido, ainda que Aline Brito Paiva, HR deputy director da organização, assuma que estão a trabalhar nesse sentido. “Estamos todos de acordo que o nosso desafio de ter e reter talento passa muito por este modelo híbrido. Temos todos de estar envolvidos e de ser agentes da mudança. Há uma série de desafios que temos de enfrentar, muita concorrência também, e é necessário um nível de resiliência muito grande”, afirma.
Comunicação, o “cimento” da mudança
Como já havia referido Marina Garcia, a comunicação é essencial durante a transformação organizacional, funcionado como o “cimento” de todas as mudanças. Também os restantes oradores partilham dessa opinião.
Para Carlos Reis, “a comunicação é essencial nesta fase de mudança”.
“Ouvimos opiniões, sugestões, o que estamos a fazer mal, o que estamos a fazer bem, aplicamos questionários internos, fazemos avaliações de desempenho… É muito importante ouvir as pessoas, para sabermos em que momento estão e como estão a viver estas mudanças e como podemos envolvê-las neste processo.”
As empresas até podem estar a desenhar modelos incríveis, sofisticados, mas se não os comunicarem é como se nada estivesse a acontecer. E comunicar não é apenas informar, de forma unidirecional, implica antes partilha. É fundamental envolver as pessoas, seja através de focus groups, surveys online ou entrevistas.
Filipa Figueira defende que se as mudanças envolveram muitas “mexidas” ao nível interno, importa que estas sejam linkadas ao “porquê?”. “Porquê estas mudanças? Porque é que estamos a fazer isto assim? Comunicando, garantimos que existe um clima de confiança.”
Como competências do futuro, os oradores do 28.º EncontRHo online destacam não só a comunicação, mas também a perspicácia digital, o pensamento estratégico, a resiliência, flexibilidade e responsabilidade associada à liberdade – “não me importa onde estás, desde que faças”, elucida Aline Brito Paiva.
