Qual a visão sobre o investimento em bem-estar organizacional?
Ainda é visto como luxo em vez de pilar, como “sobremesa” e não como “prato principal”. Mas isso está a mudar. Os líderes mais visionários já perceberam que bem-estar é rentabilidade a médio prazo, porque custa muito mais perder talento do que investir para mantê-lo motivado. Ás vezes pode custar até a sobrevivência do próprio negócio. A meu ver, não existem empresas. O que existem são pessoas. Uma empresa nada mais é do que um grupo de pessoas. E sem boas pessoas não existem boas empresas.
Que transformações espera ver nos próximos cinco anos?
Vejo uma mudança para o essencial. Menos foco em ginásio na empresa e mais em relações saudáveis. Menos talks sobre felicidade e mais ações que criem espaços seguros para sermos quem somos. Acredito que o bem-estar será cada vez mais entendido como estratégia de negócio, porque pessoas felizes não só trabalham melhor, como fazem trabalhar melhor quem está à sua volta.
Qual é a sua visão sobre o papel e contributo dos recursos humanos (RH) na promoção do bem-estar? Vindo de alguém que não é de RH, que competências considera essenciais?
A meu ver, os recursos humanos são os “jardineiros” da cultura. Sei que parece poético, mas é mesmo aquilo em que acredito. Não é uma função fácil. Exige visão, sensibilidade, coragem e uma escuta mais afinada que o ouvido de um músico clássico. A empatia estratégia é essencial. É preciso entender o que as pessoas sentem e, ao mesmo tempo, aquilo de que o negócio precisa. Deve também comunicar com intenção. Ou seja, falar menos para informar e mais para inspirar. Por fim, importa também ter coragem emocional para propor, sustentar e defender o que realmente importa: o ser humano.
“Uma das estratégias é envolver a liderança desde o início e ajudá-la a ser a guardiã da mudança.”
Como podem as empresas assegurar que a transformação é sustentável a longo prazo – e de que é que forma as lideranças devem orientar esse caminho?
A sustentabilidade não surge de ações pontuais, mas sim de cultura. Por isso, uma das estratégias é envolver a liderança desde o início e ajudá-la a ser a guardiã da mudança. Não basta contratar um “mágico do bem-estar” e esperar que tudo mude. A liderança precisa de respirar e moldar os comportamentos desejados. Outra estratégia é criar micro-rituais no dia a dia que reforcem o que foi vivido, nomeadamente através de check-ins emocionais nas reuniões, murais de gratidão e espaços para feedback com escuta real.
De que forma pode o humor, aplicado de forma intencional, contribuir para o bem-estar nas organizações?
Vejo o humor como se fosse vitamina C para a alma de qualquer organização: não resolve tudo, mas previne reforça a imunidade emocional das equipas. Quando usado com intenção (e não como fuga), o humor cria uma verdadeira ligação entre as pessoas, reduz tensões, abre espaço para conversas difíceis e transforma reuniões “mornas” em momentos memoráveis. Aliás, basta reparar no sentido de humor dos melhores líderes que conhecemos. Não é coincidência. Quem tem capacidade de rir de si próprio, sabe escutar melhor, errar com mais humildade e liderar com mais humanidade. Como disse o pianista e comediante Victor Borge: “O sorriso é a menor distância entre duas pessoas”. E, nas organizações, reduzir distâncias é muitas vezes o primeiro passo para criar confiança, colaboração e bem-estar de verdade. O humor “não é a cereja no topo do bolo”. Pode ser o bolo inteirinho, desde que usado com empatia, intenção e verdade.
Apesar do seu potencial, o humor continua a ser, por vezes, subvalorizado ou mal interpretado em contexto corporativo. Quais os erros mais comuns que identifica na sua utilização e que riscos podem daí resultar para as equipas e para a cultura organizacional?
O maior erro é crer que humor é sinónimo de piada. Humor, quando bem usado, é leveza com respeito, é ironia saudável, é rir com as pessoas, não das pessoas. No meu entender, humor é a maior ferramenta de ligação humana. Gostamos de estar próximos de pessoas bem-humoradas. Humor é um cimento social poderoso. E não acredito que humor seja um dom. Humor é uma habilidade. E como habilidade que é deve ser ensinado, treinado e praticado diariamente. Outro erro clássico: o “palhaço da equipa”. Humor não é falta de seriedade. É presença de empatia. Quando os líderes acham que ser sério é ser sisudo, matam a criatividade, a espontaneidade e a saúde relacional. Acredito que divertido não é o contrário de sério. Divertido é o contrário de chato!
O que faz para diagnosticar as necessidades reais das equipas antes de “desenhar” uma ação? Que ferramentas utiliza e que indicadores costuma medir?
Antes de pensar em qualquer intervenção, escuto. Mas não de qualquer forma. Escuto de verdade. Parece simples, mas é revolucionário. Gosto de conversar com a liderança, com o departamento de RH e, se possível, com a própria equipa, porque o que a direção sente nem sempre é o que a base vive e, para acertar no “remédio”, precisamos de ouvir o paciente e não apenas o chefe do hospital. Quanto aos indicadores, eles existem, claro, mas tudo depende do objetivo da intervenção. É o objetivo que define o formato e a abordagem, e só depois os indicadores que realmente valem a pena medir. Se a bússola está certa, o caminho fica mais claro.
Quais os principais desafios na criação de iniciativas de team building que, além de envolverem as equipas, gerem um impacto real no bem-estar dos colaboradores e contribuam para fortalecer a cultura da organização?
O maior desafio é não cair na armadilha da atividade pelo simples entretenimento. Tenho feito alguns team buildings que envolvem a atividade de canoagem havaiana, na qual qual as pessoas aprendem a remar juntas. Canoagem é giro? É. Mas e se metade da equipa odeia água? Ou seja, um team building eficaz não começa no “o que vamos fazer?”, mas sim no “qual o objetivo”. A intenção deve vir antes da ação. Já vi equipas que estão com um relacionamento mau entre si a participarem em team buildings e saírem muito piores! A atividade deve ser construída com um propósito real.
Na canoagem, por exemplo, não é a canoa que une, é o sentido por trás do remar e o sentido que encontramos também depois de o ter feito. É fundamental fazer algo que tenha sentido e também dar sentido ao que se está a fazer. E tenho que confessar uma coisa: o que mais me emociona nas intervenções que faço raramente cabe num Excel. Já vi colaboradores que estavam há 10 anos sentados lado a lado e nunca tinham trocado mais do que um “bom dia”. De repente, depois de uma dinâmica ou de uma palestra, estão a rir juntos, a partilhar histórias e a lembrarem-se que são humanos antes de serem crachás. Já vi líderes a enviarem mensagens no dia seguinte a dizer: “Fábio, nunca tinha pensado no impacto do meu silêncio. Hoje, só por ouvir, já mudei o dia de alguém”. Podemos falar de números, mas o mais poderoso é aquilo que não se mede. É o brilho no olhar de alguém que recuperou o entusiasmo pelo trabalho e pela vida.
Como é que se validam esses resultados junto dos RH e líderes?
Validar não é só medir. É também escutar, observar e perceber o que muda no dia a dia. Depois de uma intervenção, recebo muitas vezes mensagens do tipo: “Fábio, aquela colaboradora que andava cabisbaixa voltou a sorrir” ou “o grupo está mais próximo, mais vivo”. O líder pode até esquecer-se dos dados da avaliação, mas nunca se esquece do impacto observado. Nas conversas de corredor, no novo modo de começar as reuniões, no ambiente do café… Além disso, gosto sempre de ter um momento de retorno com os RH e a liderança para ouvir como foi a ressonância da ação, o que mudou e o que pode ser aprofundado. Acredito num acompanhamento próximo e numa escuta ativa e contínua, porque se estamos a falar de pessoas, precisamos de continuar a escutá-las.
Tendo em conta que o humor, como diz, pode influenciar as dinâmicas de equipa e transformar a comunicação entre colegas e líderes, que relações é que ajuda a criar?
Relações mais humanas, menos hierárquicas, mais genuínas. Já ouviu um “chefe” rir de si próprio? A equipa sente imediatamente: “Ok, ele é um de nós”. Ou seja, o humor quebra barreiras invisíveis, transforma salas de reunião em espaços de co-criação e aproxima até quem nem se cumprimentava no elevador. No fundo, o humor aproxima. E quando há proximidade, há confiança. E quando há confiança tudo flui.
Na sua perspetiva, que tipo de relações podem fazer a diferença nas organizações?
As verdadeiras. Aquelas em que se pode dizer “hoje não estou bem” e não ser julgado. As relações onde há espaço para o erro, para o riso, para o afeto e para a escuta ativa. Onde o colaborador não é apenas um “recurso”, mas uma pessoa inteira. Podemos mudar o software, o escritório e até a chefia, mas o que transforma mesmo uma empresa é a forma como as pessoas se tratam umas às outras. É tudo sobre pessoas. Sempre foi. E sempre será.
Artigo publicado na edição 159 da RHmagazine, referente aos meses de julho e agosto de 2025
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