Qual é a perspetiva da Zurich sobre os desafios atuais na gestão de pessoas para a região EMEA?
[Kelly Belcher:] Acho que, na Zurich, o que queremos fazer é apoiar os gestores na compreensão dos membros das suas equipas, entendendo, do ponto de vista dos talentos, as suas ambições de carreira e ajudando-os a serem eles próprios no trabalho. Sem esquecer, claro, o incentivo aos colaboradores para que eles construam uma carreira longa e próspera na Zurich. Queremos que as pessoas tenham as competências certas, tanto para os papéis que desempenham atualmente, como para futuras funções.
Como é que a Zurich atrai os jovens talentos?
Os mercados são altamente competitivos em qualquer país onde atuamos, inclusive em Portugal, o que é verdadeiramente desafiante. Contudo, com o surgimento de novas competências e tipos de funções, relacionadas com cibersegurança, ou energias renováveis, por exemplo, estamos numa fase muito interessante, com novos papéis a surgir, tanto no setor dos seguros, como nas indústrias não financeiras.
O nosso principal mecanismo de atração, retenção e desenvolvimento do talento consiste em ouvir os nossos colaboradores. Realizamos um inquérito anual para avaliar o envolvimento dos nossos funcionários e recebemos muito o feedback de toda a região, para compreender as expectativas das pessoas. Queremos saber o que as incentiva a serem autênticas no trabalho e o que as ajuda a crescer.
Acreditamos que, com as diversas iniciativas e programas que temos, estamos bem posicionados para continuar a atrair os novos talentos para a organização e para desenvolver os nossos colaboradores para futuras funções que eles ambicionem exercer. Nesta sequência, atualmente, há um grande foco na experiência dos colaboradores.
Que medidas são implementadas na Zurich para promover o bem-estar dos colaboradores?
Temos diversas iniciativas em toda a região e muitas são lideradas pelos próprios colaboradores. Recebemos muito feedback a partir da procura pela opinião das pessoas, da pesquisa que realizamos para compreender o que elas pretendem. Também o trabalho híbrido é um tema central desde o fim da pandemia. Queremos garantir que os nossos modelos de trabalho permitam interação e colaboração entre os membros das equipas e oferecer uma experiência que atraia os novos talentos, que ponderam trabalhar na Zurich.
Em vários países da Europa, as vagas são divulgadas como oportunidades de trabalho híbrido, promovendo e apoiando o equilíbrio entre o trabalho remoto e o trabalho no escritório. O feedback que recebemos é que trabalhar no escritório ainda é muito importante para os funcionários. A colaboração em pessoa, a conexão com a equipa e com a organização são aspetos fundamentais. Embora existam funcionários que estão totalmente em teletrabalho, o modelo híbrido predomina nos nossos escritórios na Europa.
O trabalho híbrido tem muitas vantagens, mas também pode ser desafiante. Como transmitem a cultura da empresa, quando algumas pessoas estão fisicamente presentes e outras não?
Na Zurich, a nossa abordagem para enfrentar esse desafio está alinhada com a nossa agenda de sustentabilidade de pessoas, que coloca os nossos colaboradores no centro do que fazemos. Acreditamos que eles são o nosso maior diferencial, tanto para os clientes, como para os parceiros de negócios.
O nosso objetivo é criar um ambiente onde as pessoas possam sentir-se à vontade, com respeito pelas diferentes personalidades e competências no trabalho. Para isto, é essencial que os gestores e os colaboradores estejam conectados e entendam as suas ambições de carreira e necessidades de formação e desenvolvimento.
Esse vínculo pode acontecer tanto no ambiente de escritório, como virtualmente, já que usamos muito boas ferramentas tecnológicas para apoiar o trabalho remoto. Porém, valorizamos, também, a presença física e os encontros presenciais.
[Nuno Oliveira:] Na Zurich, não implementamos nenhuma ação sem antes envolver os colaboradores e obter o feedback dos mesmos sobre o que precisamos de fazer ou alcançar. O modelo híbrido é um exemplo muito concreto. Nós não o implementámos simplesmente porque estava na moda, ou parecia interessante no momento. Na verdade, uma percentagem significativa – mais de 90% dos nossos colaboradores -, com a experiência adquirida durante a pandemia, expressou as suas preferências e necessidades.
Vimos um espectro variado de respostas. Alguns defenderam: “Preciso de ver e interagir com pessoas”, enquanto outros praticamente imploraram: “Por favor, não me peçam para voltar ao escritório, eu adoro trabalhar em casa.” Sem dúvida que isto representa um desafio para a cultura da empresa.
Mas, antes da pandemia, isto já era uma realidade. Ouvíamos, com frequência, que estar presente fisicamente no escritório não significava necessariamente interagir ou colaborar. A diferença é que, antes, víamos o escritório apenas como um local de trabalho. Agora, o escritório não é só um espaço, mas um ambiente onde os membros da equipa podem e devem interagir.
“Antes, víamos o escritório apenas como um local de trabalho. Agora, o escritório não é só um espaço, mas um ambiente onde os membros da equipa podem e devem interagir.”
Nuno Oliveira, Chief People & Culture Officer da Zurich Portugal
Portanto, em vez de encararmos o desafio de forma negativa, queremos olhar para ele como algo positivo. Temos que aproveitar o histórico que já construímos. Antes da pandemia, a nossa cultura era mais conservadora, com uma presença 100% física no escritório. Mesmo com a promoção do programa FlexWork, desde 2014 ou 2016, a maioria dos colaboradores acreditava que precisava de estar fisicamente presente no escritório a tempo inteiro.
Contudo, se pensarmos bem, não estamos fisicamente com os nossos clientes a tempo inteiro, logo, a experiência que estamos a proporcionar aos nossos colaboradores é a mesma que eles precisam de oferecer aos nossos clientes. Isso pode ser algo positivo, mas ainda estamos a aprender e a tentar tirar o máximo proveito desta nova realidade.
Como grupo, 85% das pessoas recomendariam a Zurich como um bom lugar para trabalhar. São resultados realmente positivos para nós, que superam a média da indústria e nos permitem garantir que estamos a fazer os investimentos certos nas pessoas e assegurar que estamos realmente a apoiar os nossos colaboradores.
De que forma é que a Zurich está a implementar as novas ferramentas de gestão, IA (Inteligência Artificial) e outras iniciativas, como people analytics, por exemplo?
Ainda estamos a começar essa jornada, mesmo a nível global, e estamos, claro, a aproveitar o facto de que fazemos parte de um grupo, porque nos permite analisar iniciativas já em andamento, com diferentes níveis de maturidade. Já agora, é importante ressalvar, novamente, a importância da sustentabilidade de pessoas: precisamos de aproveitar ainda mais o facto de fazermos parte de uma rede global.
Muitas vezes, antes de começarmos algo do zero, devemos aproveitar a experiência que outros já têm, formando grupos de trabalho mais amplos, visto que, do ponto de vista da retenção e do desenvolvimento de talentos, isso é uma win-win situation.
Voltando ao exemplo da IA, a nível local, estamos a finalizar um projeto que outros países já implementaram, como um chatbot, por exemplo. Portanto, estamos sempre a encarar a IA como um ‘facilitador’ da experiência que queremos proporcionar aos nossos colaboradores. Ou seja, usamo-la para agilizar processos, para nos libertar de tarefas simples e permitir que nos foquemos nas experiências e interações de que precisamos para garantir os nossos parceiros e clientes.
“Usamo-la [a IA] para agilizar processos, para nos libertar de tarefas simples e permitir que nos foquemos nas experiências e interações de que precisamos para garantir os nossos parceiros”
Nuno Oliveira, Chief People & Culture Officer da Zurich Portugal
Nos últimos dois anos, reiterámos os nossos dois grandes focos: a experiência do colaborador (agora denominada experiência das pessoas, que antes fazia parte da equipa de desenvolvimento) e o people analytics (que antes era parte da equipa de gestão, que se dividia entre essa função e outras responsabilidades).
Estamos a discutir, também, a governança dos dados e a estudar o tema, pois acreditamos que as decisões devem ser baseadas em números, mas não devemos permitir que eles tomem as decisões por nós. É preciso um equilíbrio. Atualmente, a forma como avaliamos as pesquisas com os nossos colaboradores é completamente diferente. Antes, o feedback era muito mais qualitativo, agora é muito mais quantitativo, o que apoia as discussões que promovemos em tempo real.
Que medidas estão a ser implementadas para envolver os colaboradores na cultura da empresa?
Estabelecemos um plano concreto, apoiado na EVP (Employee Value Proposition), que é basicamente o que os nossos colaboradores mais valorizam no empregador. Com isto, implementamos ações específicas em áreas como compensações, benefícios, desenvolvimento de carreira, ambiente de trabalho e cultura.
Em relação ao desenvolvimento de carreira, todas as ferramentas que mencionámos são aquelas nas quais acreditamos que devemos continuar a investir. O modelo híbrido, por exemplo, transmite uma mensagem importante: confiamos nos nossos colaboradores, que são responsáveis, autónomos e têm as capacidades necessárias para entregar os resultados de que precisamos para os nossos clientes.
Contudo, também precisamos de os apoiar e ajudar, fornecendo ferramentas mais intuitivas, que permitam uma visão clara das áreas que necessitam de desenvolvimento. Muitas vezes, discutimos que precisávamos de fazer certas mudanças, mas não tínhamos isso no plano, não havia orçamento ou tempo.
Por fim, em termos de compensações e benefícios, percebemos que as necessidades mudaram. Oferecer responsabilidade e autonomia também requer que as pessoas se possam focar no que precisam de fazer no dia-a-dia, mantendo o equilíbrio com a vida pessoal. Acreditamos firmemente que precisamos de continuar a adaptar o ambiente de trabalho e os benefícios, para que cada pessoa possa dar os melhores resultados aos nossos clientes.
“Acreditamos firmemente que precisamos de continuar a adaptar o ambiente de trabalho e os benefícios, para que cada pessoa possa dar os melhores resultados aos nossos clientes.”
Nuno Oliveira, Chief People & Culture Officer da Zurich Portugal
[Kelly Belcher:] Agora, sobre o pilar DEIP (Diversidade, Equidade, Inclusão e Pertença), na nossa estratégia de sustentabilidade, tem sido um foco importante na organização, há muitos anos. Se olharmos para o comité executivo do grupo, temos um número igual de homens e mulheres, o que reflete o nosso compromisso: criar um ambiente de trabalho onde as pessoas possam ser elas mesmas e desenvolver todo o seu potencial.
Em relação ao bem-estar, é interessante ver que os temas que surgem em Portugal são consistentes com os de outras regiões. Estes temas comuns permitem-nos descobrir mais sobre os desafios e sentimentos dos nossos colaboradores, para além de identificar áreas em que podemos melhorar.
Acho que o que falta é realmente conseguir usar os dados e as análises para entender profundamente alguns desses desafios. Eles são bastante consistentes na região e, embora alguns países enfrentem situações piores do que outros, de um modo geral, há uma boa consistência, tanto nas áreas positivas, como naquelas nas quais ainda podemos melhorar.
“Embora alguns países enfrentem situações piores do que outros, de um modo geral, há uma boa consistência, tanto nas áreas positivas, como naquelas nas quais ainda podemos melhorar.”
Kelly Belcher, EMEA Region Head HR da Zurich
Um exemplo relevante é o programa de assistência ao colaborador, que implementámos globalmente para oferecer apoio psicológico, financeiro, jurídico, entre outros. Este programa pode ser utilizado não só pelos funcionários, mas também pelas suas famílias.
[Nuno Oliveira:] Isto mostra que, se cuidarmos das nossas pessoas, estaremos mais aptos a cuidar dos nossos clientes e parceiros. É sempre o mesmo ciclo: cuidar do funcionário para que ele cuide dos nossos clientes. No final das contas, tudo se resume ao ecossistema. O ecossistema influencia tudo ao nosso redor e é a palavra que melhor resume tudo o que discutimos.
