Liderar em tempos de (grande) crise, por Mário Ceitil, presidente da APG

Por Mário Ceitil
Coordenador do Executive Master em Gestão Estratégica de Pessoas e Liderança
Presidente da APG (Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas)

E esta associação compreende-se: do mesmo modo que a necessidade da gestão surge porque os recursos disponíveis são, por definição, escassos e há que saber utilizá-los com proficiência, a necessidade da existência de líderes emerge porque os sistemas humanos evoluem através de sucessivas “crises”, palavra cujo próprio étimo remete para significados próximos de “mudança” e também “oportunidade”.

São as circunstâncias concretas de cada crise e a natureza e complexidade dos desafios que convoca, associadas às características e competências próprias de cada líder, que vão gerar realidades de liderança que, pelos próprios dinamismos de um contexto sempre diferente, vão determinar os fatores diferenciais das respetivas estratégias a seguir.

Por isso, as decisões de liderança dificilmente podem ser redutíveis a regras precisas do tipo “receitas pronto-a-usar”.

Pelo contrário, ser líder, ou “estar líder”, e gerar soluções de liderança que se revelem eficazes nos diferentes contextos, pressupõe a utilização de competências estruturais de elevado nível de complexidade cognitiva, como pensamento complexo, capacidade de discernimento crítico, flexibilidade e adaptabilidade, associadas a outras que apelam a um grande sensibilidade aos fatores mais especificamente humanos, como a Inteligência Emocional, entre outras. O desenvolvimento desse tipo de competências exige aprendizagens profundas, treino continuado e uma grande capacidade de “insight” e “self awareness”, associadas a uma sólida Auto motivação para a concretização de um propósito maior.
Como tal, a liderança “autêntica”, não é o desempenho fugaz de um “sprint”, mas a performance consistente de uma “maratona”.

A importância da liderança tem hoje uma premência e atualidade particulares, quando o mundo atravessa a maior crise de que há memória desde a Segunda Guerra Mundial.

A paisagem daquilo que considerávamos o nosso quotidiano dito “normal” mudou radicalmente. O conjunto dos “sistemas periciais” onde assentava a nossa sensação de segurança e sustentava a nossa confiança no futuro estão à beira do colapso e esta mudança ocorreu de uma forma tão rápida e avassaladora que, ao nível das pessoas, já são observáveis fenómenos de dificuldades de adaptação traduzidas na proliferação de comportamentos desconexos e na explosão de emoções negativas.
Entrámos em fase de “disrupção” e, na sociedade, tal como nas organizações, a intervenção dos líderes pode ser decisiva para realizar aquele verdadeiro processo alquímico, tão referido nos livros, e que é definido como “transformar as ameaças em oportunidades”.

O que fazer? As soluções possíveis são sempre complexas e não há receitas milagrosas. No entanto, e se nos reportarmos a realidades que temos vindo a observar em várias organizações, podemos elencar um conjunto de práticas de liderança que podem ter efeitos positivos face aos inúmeros e complexos desafios desta crise devastadora.

Talvez o principal e mais decisivo imperativo de liderança nesta fase seja o restabelecimento da confiança nas pessoas e nas equipas. A confiança, e os seus correlatos de esperança e otimismo, são hoje o verdadeiro húmus que nutre a motivação. Cabe ao líder, através do seu exemplo, assumir-se inequivocamente como “figura de transição”, realizando uma liderança de proximidade…digital.
É fundamental que as pessoas e as equipas consigam manter o foco e não deixem que as suas mentes flutuem ao sabor de divagações ansiogénicas. Nesta situação, é essencial que o líder consiga manter a equipa unida em torno de uma visão partilhada e de um propósito comum.

Outro aspeto essencial para um enfrentamento positivo de qualquer crise, é aproveitá-la como um momento de aprendizagem. Embora esta observação possa parecer bafejada com um certo tom de banalidade, pelo (ab)uso que dela se tem feito, assinalemos que uma das coisas que mais alimenta o nosso “bem estar positivo” é a capacidade de nos surpreendermos.

Assim, é possível introduzir dinâmicas de equipa que permitam que cada pessoa vá descobrindo, e revelando aos outros, aspetos de si ainda não descobertos e cuja revelação possa constituir uma forma de proximidade, e, sobretudo de pessoalidade, num universo em que, pelo menos por enquanto, as pessoas de encontram confinadas a um isolamento social nunca antes experimentado.

Finalmente, o verdadeiro “imperativo categórico” numa crise é centrarmo-nos no…pós- crise. Claro que é essencial mantermo-nos vigilantes e adaptados à situação, mas é fundamental centrarmo-nos no que vem a seguir e capitalizarmos todo o imenso potencial de aprendizagem para recriarmos o nosso próprio futuro.

Em situações de grande ambiguidade e de muita incerteza em relação a esse futuro, as pessoas precisam de sentir que têm um maior poder de controlo sobre as situações; e, em crises verdadeiramente duras, o único controlo que podemos ter é sobre nós próprios.

Quando, no desejado “depois”, olhamos retrospetivamente para a crise, e analisamos o comportamento que organizações e pessoas tiveram durante esse período, acontece muitas vezes que os que fracassaram foram aqueles que nunca conseguiram sair da lógica da pura sobrevivência.

Por isso, precisamos todos de ter um “golpe de asa”, para conseguirmos “ir mais além”.