ENTREVISTA: Maria João Oliveira, DRH do The Yeatman Hotel

Maria João Oliveira é diretora de recursos humanos do The Yeatman Hotel desde 2010. Ao longo dos últimos nove anos, a sua intervenção no grupo The Fladgate Partnership alargou-se a outros projetos na área do turismo. Agora, é responsável pela gestão de 430 profissionais. No The Yeatman Hotel são 176. A carreira profissional teve início em 2001 na Procter & Gamble, onde permaneceu até 2006 como human resources manager. Integrou, depois, a Alert Life Sciences Computing como diretora de recursos humanos. Em 2017, foi considerada a melhor gestora de potencial humano pela Associação dos Directores Hoteleiros de Portugal (AHDP). Maria João Oliveira acredita no potencial humano e no papel que a gestão de pessoas assume nas organizações e, em entrevista ao InfoRH, explica que o impacto do turismo na cidade do Porto se reflete, também, na gestão de recursos humanos do Grupo e, especificamente, no recrutamento e formação.

Como é que surgiu a oportunidade de assumir a direção de recursos humanos do The Yeatman Hotel?

No final de 2009, após ter saído de uma empresa de tecnologias de informação, e respondido a alguns anúncios, entrei num processo de recrutamento para a posição de gestão de RH de um hotel que iria nascer, em breve, no lado de Gaia – o The Yeatman. O processo teve dois momentos de entrevista, com o diretor do Hotel e com o CEO do grupo, respetivamente. Fui selecionada e comecei a 1 de fevereiro de 2010.

Em 2017, foi considerada a melhor gestora de potencial humano pela Associação dos Directores Hoteleiros de Portugal (AHDP). Como é que se descreve enquanto diretora de recursos humanos?

Apesar de ser mais difícil falarmos sobre nós, penso que o que me caracteriza profissionalmente, para além das valências profissionais intrínsecas e exigidas pela função, são algumas das minhas características enquanto pessoa – transparência, adaptabilidade, otimismo, humildade e paixão pelo que faço. E, para se exercer qualquer cargo relacionado com gestão de pessoas, há um requisito fundamental: temos de gostar (mesmo) de pessoas. É um trabalho de contacto direto e diário com as pessoas que contribuem para o negócio, a todos os níveis. Como tal, devemos desenvolvê-las, valorizá-las e respeitá-las. E respeitá-las implica também, por vezes, ter de reconhecer que nem todas as pessoas se enquadram na cultura e no caminho que a organização prossegue. Acredito verdadeiramente no potencial humano e, logo, no papel que a gestão de pessoas tem em qualquer organização, para atingir o seu fim primeiro, que é o negócio. Relativamente à minha equipa de RH, assumo uma posição não impositiva, mas sim de envolvimento e delegação de responsabilidade, orientando, supervisionando e também aprendendo com cada um deles – cada colaborador da minha equipa é owner de mais do que um processo de RH, tendo autonomia para geri-lo e concretizá-lo da forma com que mais se identifica, dentro dos limites dos procedimentos e regras existentes e, naturalmente, no âmbito da linha condutora que é a ética profissional.

Considera que a entrega do prémio foi o ponto alto da sua carreira?

Foi, para mim, um enorme orgulho ter recebido esse prémio e sou grata a todos os que depositaram em mim tamanha consideração e confiança. Representa, de facto, uma enorme responsabilidade e prestígio no mundo da gestão de pessoas. Na verdade, os pontos altos da minha profissão revelam-se quando o meu nível de realização está plenamente concretizado. Felizmente, isso acontece algumas vezes, sobretudo em aspetos do meu dia-a-dia, que culminam naqueles momentos em que vamos para casa com a sensação de missão (bem) cumprida. Como tal, também o dia em que fui considerada a melhor gestora de potencial humano, em 2017, foi um desses momentos.

No The Yeatman Hotel, que missão assume diariamente?

No The Yeatman assumo essencialmente uma função de coordenação e supervisão da minha equipa, nos diversos processos de RH que conduzimos (recrutamento, contratação, acolhimento, cessação, formação, compensação, saúde, higiene e segurança no trabalho, benefícios, área legal laboral e relações laborais), sempre em articulação com o nosso diretor-geral de turismo e com a administração do Grupo. Nas diversas componentes, assumo sempre que necessário uma postura hands on, conjugando com a função de gestão que me compete. Existem também situações do dia-a-dia que surgem inesperadamente e perante as quais tenho de atuar no imediato. Apenas no The Yeatman, desempenho cerca de um dia por mês a função de duty manager, que implica uma aproximação à componente operacional do Hotel e que me permite “sentir” o hotel e as pessoas de uma outra forma, bem como ter um contacto direto com os nossos clientes.

Que características valoriza nos profissionais?

Mais do que a capacidade técnica, que é obviamente necessária, a componente comportamental é decisiva no sucesso e diferenciação de qualquer profissional. Independentemente das características associadas à cultura, idade, estatuto, grau académico, etc., há valores que são iguais em qualquer parte do mundo e que implicam uma dose considerável de capacidade relacional e empatia – a integridade, a lealdade, o espírito de equipa e colaboração, a capacidade de adaptação e resiliência. Tudo isto alimentado pela paixão pelo que se faz, penso serem alguns dos principais ingredientes para um profissional construir uma carreira sólida e bem-sucedida.

Prima por uma relação próxima com os colaboradores?

Não concebo a minha função de outra forma.

Que funções considera estarem reservadas aos profissionais de recursos humanos?

Um profissional de RH deverá ser relacional, comunicador, empático e discreto, desde logo. Consoante a dimensão da organização e, consequentemente do departamento de RH, poderá haver uma distribuição de tarefas e responsabilidades, sempre procurando satisfazer as componentes do papel da gestão de RH dos dias de hoje, na vertente administrativa e de desenvolvimento: o parceiro de negócio, o intermediário da mudança, o especialista administrativo e o porta-voz dos colaboradores.

Para se exercer qualquer cargo relacionado com gestão de pessoas, há um requisito fundamental: temos de gostar (mesmo) de pessoas.

No que diz respeito à política de recursos humanos do Hotel, que aspetos mudaram desde 2010?

Os processos de RH são essencialmente os mesmos ao longo do tempo, devendo ser sistematizados e cumpridos com a regularidade necessária, muitas vezes imposta legalmente. No entanto, complementando esta vertente administrativa da gestão de RH, existe a componente de desenvolvimento de RH, sendo que a ambas deve estar associada uma visão estratégica, com o objetivo de adaptar estes processos ao meio envolvente. E entenda-se por meio envolvente não só a conjuntura interna da empresa/grupo, mas também a externa – económica e social, com especial enfoque no crescimento do setor e nos novos perfis geracionais que se vão desenvolvendo à nossa volta. Na sequência disso, e concretamente no setor de hotelaria, turismo e restauração, diria que, neste momento, assiste-se a uma necessidade enorme de inovar no que toca a políticas de retenção, de employer branding, de gestão da mudança e de estímulo tecnológico.

Que abordagem apresentam no que concerne ao recrutamento e seleção, formação e desenvolvimento e gestão de carreiras?

Estamos mais desenvolvidos no que toca à área de recrutamento e de formação, devido ao nosso volume de contratações, resultado do elevado turnover. Conciliamos ferramentas e recursos internos e externos para atingir as necessidades de recrutar e de formar. Ainda que utilizemos essencialmente os meios internos, em primeira instância. Quanto à gestão de carreiras, estamos numa fase de redefinição do sistema, atendendo ao surgimento dos novos projetos, numa tentativa de harmonização de políticas e procedimentos por toda a área de turismo, bem como pela área de vinhos do Grupo. Como referi anteriormente, a preocupação em adaptar estrategicamente estes processos às gerações atuais é constante e representa um desafio, não só pelos novos paradigmas que vão surgindo, como também pela conciliação destes com os mais tradicionais, numa tentativa de harmonização saudável e rentável da organização.

A que evolução do negócio tem assistido, há nove anos no The Yeatman?

A evolução tem acompanhado a tendência bem visível de crescimento do setor de turismo no nosso país. Como já mencionei, de momento não se trata de gerir apenas o The Yeatman, mas sim um conjunto de unidades ligadas à hotelaria e restauração, que visam responder ao boom turístico que atingiu nos últimos anos a cidade do Porto, entre outras. As nossas unidades primam pelo serviço de excelência e há mercado para nós, temos vindo a constatá-lo e a acompanhar essa procura.

Há alguma relação entre o crescimento do turismo da cidade do Porto e a gestão de recursos humanos do Hotel?

Sim, sem dúvida, desde logo pela competitividade gerada neste mercado. Como já referi, o impacto surge sobretudo ao nível do recrutamento e contratação, resultado da rotatividade regular de pessoas, muitas vezes motivada pela saída para outros projetos da cidade do Porto, e ao nível da formação, atendendo ao volume de ocupação das várias unidades, que implica uma necessidade de formação contínua, no sentido de garantir uma maior consistência do serviço.

No setor de hotelaria, turismo e restauração, diria que, neste momento, assiste-se a uma necessidade enorme de inovar no que toca a políticas de retenção, employer branding, gestão da mudança e estímulo tecnológico.

Têm nos colaboradores um aliado para o sucesso?

Não tenho qualquer dúvida. Sobretudo numa área de serviços, nada se faz sem pessoas e cabe-nos a nós, profissionais de RH e gestores de equipas, identificar em que medida cada pessoa pode trazer valor para o projeto e negócio, na proporção do seu talento. Acredito que o sucesso só é atingido quando temos pessoas tão boas ou melhores do que nós a trabalhar connosco. O sucesso, quer individual, quer do negócio, só surge com a conjugação de uma série de elementos, fornecidos por várias pessoas, cada uma com a sua vocação e características próprias. Por detrás do sucesso de um projeto ou indivíduo, há sempre uma grande equipa.

Profissionalmente, que perspetivas assume para os próximos anos?

Pretendo continuar a dedicar-me a esta área de RH, que é a área que me apaixona todos os dias. O grupo The Fladgate Partnership, em que me insiro, é uma empresa muito dinâmica, que nos proporciona constantes desafios, pelo que mantemos sempre uma perspetiva de evolução e crescimento. A título de exemplo, ao longo destes nove anos, a minha área de intervenção iniciou-se com o The Yeatman, mas estendeu-se por mais alguns projetos da área de turismo do Grupo: o The Vintage House Hotel, o Hotel Infante de Sagres, os Centros de Visita da Taylor’s e da Croft, o restaurante Barão de Fladgate e o Vogue Café, bem como a Douro River Táxi. Falamos de um universo de 430 pessoas fixas, excluindo todas as pessoas que colaboram connosco temporariamente (estagiários, sazonais). De forma a agregar todos estes diferentes projetos de turismo, foi criada, em 2017, a GRAPES, a empresa que integra a estrutura matricial de turismo do Grupo, onde o departamento de RH se insere, naturalmente. É um privilégio para mim pertencer a uma empresa que fomenta o crescimento a vários níveis: do setor, da cidade, da região, do país e, sobretudo, das pessoas. Desta forma, a minha perspetiva e vontade é poder continuar a contribuir para o desenvolvimento destes projetos e das pessoas que deles fazem parte integrante, bem como a crescer enquanto profissional e pessoa com eles.

Acredito que o sucesso só é atingido quando temos pessoas tão boas ou melhores do que nós a trabalhar connosco.

E pelo capital humano do The Yeatman o que há, ainda, a fazer?

Os desafios são constantes. Já fui falando de alguns, mas há e haverá mais, pela necessidade contínua de acompanhar tendências, por um lado, e pela necessidade de satisfazer o ser humano profissional, por outro. Tentamos fazer uma gestão justa e positiva das nossas pessoas, mas sabemos que é um objetivo ambicioso e que depende de muitos fatores, atendendo à diversidade humana, no que toca sobretudo à distinta personalidade de cada um. No entanto, e concretizando um pouco, penso que podemos fazer mais na área da gestão de carreiras, da formação de líderes, dos benefícios, de team building e de envolvimento em projetos de responsabilidade social.