Por Marta Dias Gonçalves
Associate da Mercer Jason
Num mundo em evolução e que valoriza a diversidade e a individualidade, agilidade é palavra de ordem, e isto é verdade também para a área de compensação e benefícios.
Também nesta área se vai tornando evidente a necessidade de uma transformação que permita às organizações serem competitivas para – naquilo que é uma das bases na gestão de pessoas (compensação e benefícios) – terem a capacidade de reter e de atrair talento.
As organizações são hoje compostas por um mix de colaboradores de diferentes gerações – talvez ainda alguns baby boomens, geração x, millenials, e aos poucos começam as chegar os mais jovens, da geração z -. Apesar de toda a riqueza que esta diversidade traz às organizações, é fácil constatar que estas gerações, atualmente em fases de vida absolutamente distintas, procuram no seu trabalho objetivos diferentes e regem-se por prioridades distintas.
Além da diversidade de pessoas nas organizações, nos últimos anos, e após o um período de crise, o mercado de trabalho em Portugal tornou-se mais dinâmico. A título de exemplo, no Estudo Total Compensation de 2019 (que inclui dados de 430 empresas em Portugal) a Mercer observou que a rotatividade voluntária aumentou significativamente (de 4,8% em 2018 para 9,9% em 2019), demonstrando que o clima favorável tem sido gerador de mais oportunidade, permitindo uma maior movimentação dos colaboradores no mercado de trabalho.
Neste contexto, as empresas têm-se mostrado cada vez mais atentas à necessidade de encontrar estratégias que permitam reter e atrair talento – até porque 46% das empresas participantes neste estudo manifestaram a intenção de aumentar o seu headcount.
Há ainda um terceiro fator chave quando identificamos as principais tendências que conduzem a esta necessidade de agilidade ao nível da compensação – a valorização da flexibilidade. Cada vez mais, e em todos os contextos os colaboradores demonstram valorizar a flexibilidade aos mais vários níveis no seu trabalho – porque procuram um maior equilíbrio vida pessoal/ profissional ou porque se querem sentir respeitados nas suas necessidades individuais.
É facto, que, a realidade do trabalho tem evoluído cada vez mais para formas mais digitais e inovadoras e isso tem sido veículo fundamental para que atualmente 59% das empresas participantes no Estudo Total Compensation de 2019 ofereçam já aos seus colaboradores modalidades de trabalho flexível. Surgem agora novos desafios, relativamente aos quais se dão os primeiros passos, como por exemplo a necessidade de adaptar esta flexibilidade para setores tradicionalmente com maiores restrições tal como a Indústria ou o Retalho.
É neste contexto, nesta consciência (e valorização) da diversidade, da necessidade das organizações se manterem atrativas e da procura de mais flexibilidade que surge o conceito de Agile Rewards. Quando falamos de uma “compensação ágil” sumariamente falamos da necessidade de encontrar formas de compensação e de recompensa que sejam suficientemente flexíveis e ajustáveis para que consigam fazer sentido para as pessoas nas organizações, na sua individualidade. O conceito de one size fits all vai aos poucos ficando para trás também no mundo da compensação – ter um único plano ou package aplicável a todos os colaboradores pode hoje significar correr o risco de que este possa não fazer total sentido para nenhum.
É no conceito de Agile Rewards que se enquadram componentes como:
- planos de benefícios flexíveis – que dão ao colaborador a possibilidade de escolher os benefícios que mais se enquadram no seu atual estádio de vida e, além poder ajustar as suas escolhas periodicamente. Em 2019, 28% das empresas que integram o Estudo Total Compensation já oferecem este tipo de planos aos seus colaboradores;
- novas tipologias de modelos de incentivos táticos (remuneração variável), são pensados e construídos de forma ajustada à tipologia de trabalho desenvolvido – nos indicadores considerados, mas também na fórmula de cálculo e na periodicidade de pagamento. São exemplos desta tipologia de modelos, os que são associados a trabalho por projetos, à produção ou a vendas;
- os modelos de incentivos de longo prazo, têm também surgido reinventados neste contexto, sobretudo relacionados com a necessidade de assegurar a sucessão e reter colaboradores-chave. Neste contexto, esta tipologia de incentivos outrora destinada apenas aos colaboradores no topo das organizações (funções Executivas, sobretudo), é agora repensada com um carácter mais abrangente, incluindo outros layers da população.
Num mundo em mudança é essencial que as organizações tenham a capacidade de agilmente se adaptar e ajustar a sua estratégia de compensação de modo a ter a capacidade de dar resposta não só às tendências do mercado, mas também ao feedback que recebem das suas pessoas.
