Autora: Ana Pinto, Diretora de Conteúdos e Desenvolvimento de RH do IIRH-Instituto de Informação em Recursos Humanos
Aproveitando o facto de ter sido convidada para estar numa talk, na Universidade Europeia, sobre o tema “As competências do futuro e a empregabilidade”, juntei alguns insights e ideias-resumo sobre o tema, que nos impacta a todos (não só quem desenvolve a sua atividade profissional nas áreas de Recursos Humanos).
Numa realidade atual onde já não vivemos sem tecnologia (um mundo diferente, desde aparecimento mainstream do Chat GPT, em novembro de 2022), o foco parece estar na automatização e simplificação de processos, por um lado. Por outro, os temas do bem-estar pós-Covid (cinco anos depois), sobre os quais os estudos indicam que cerca de 80% dos profissionais em Portugal apresentam, pelo menos, um sintoma de burnout e metade já têm cumulativamente três sintomas: exaustão, tristeza e irritabilidade.
Juntando um contexto de guerra, instabilidade económica e incerteza política, está criado o contexto que nos mantém certos de que a incerteza veio para ficar. Se o é hoje… muito mais no amanhã. Posto isto, quando pensamos no futuro, onde devemos investir, no que diz respeito às competências necessárias e que nos garantem a empregabilidade e resultados que pretendemos (e precisamos)?
Competências para o futuro
As grandes tendências (Gartner, Mercer) apontam como desafios para 2025 a implementação cada vez mais robusta das skills based organizations. Segundo a Gartner, “a skills-based approach to talent management is emerging in HR functions at leading organizations. At organizations using this approach, talent strategies are structured around skills insights, not just around the roles employees occupy”.
Se assim é, que competências devemos, então, ter por base para criar pools de pessoas robustas, que consigam responder aos desafios das organizações, tendo por base os desafios acima enumerados? Segundo o World Economic Forum, há quatro grupos de competências (agrupamento de 10 competências mais importantes) que farão a diferença: resolução de problemas, autogestão, trabalhar com pessoas e desenvolvimento e uso da tecnologia.
Competências mais importantes até 2025 (World Economic Forum):
- Pensamento analítico e inovador;
- Aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem;
- Resolução de problemas complexos;
- Pensamento crítico e analítico;
- Criatividade, originalidade e iniciativa;
- Liderança e influência social;
- Uso e controlo de tecnologia;
- Design de tecnologia e programação;
- Resiliência, tolerância ao stress e flexibilidade;
- Raciocínio, resolução de problemas e desenvolvimento de ideias.
Embora nestes grupos de competências se reflitam comportamentos muito necessários e procurados nas empresas, pela minha experiência prática, eu colocaria no topo, mais que uma competência, antes uma atitude: a aprendizagem contínua (associada ao Growth mindset). Porque, se hoje enumeramos estas competências, tenho dúvidas sobre se as mesmas estarão atualizadas daqui a três anos.
Novas profissões
Face ao contexto que assistimos, as tendências para 2025 e 2026 (Hotmart, Guia da Carreira, Relatórios do World Economic Forum) apontam para o surgimento e a valorização de diversas profissões em áreas tecnológicas (funções como Engenheiro de Realidade Virtual e Aumentada e outros no âmbito do data), ambientais (ligadas à sustentabilidade e ambiente), de saúde (ligadas ao bem-estar e ao apoio a idosos), de inovação (criatividade, assegurando a proteção de dados) e de comunicação (ligadas à gestão de comunidades e às redes digitais).
Estas profissões refletem a crescente integração da tecnologia ao longo do mercado laboral, a preocupação com o meio ambiente e as mudanças nos perfis demográficos e nas necessidades da sociedade como um todo. As competências nas empresas devem garantir esta procura por profissionais que as desempenhem. Para tal, são colocados desafios aos diferentes papéis desempenhados nas organizações.
Papel dos líderes – no meu entender, o papel central (que muda um pouco, face ao que foi até aqui):
- É um pilar para o desenvolvimento da equipa, que é cada vez mais autónoma (não se quer apenas um gestor, mas alguém que defina caminho e garanta as ferramentas para lá chegar);
- Os líderes devem orientar-se pela gestão por competências – saber que competências tem de valorizar e desenvolver na equipa para ter melhores resultados, dando acesso às ferramentas;
- Os líderes devem gerar equipas coesas e ambientes de trabalho mais saudáveis e produtivos – em ambientes híbridos (gestão dos novos formatos de trabalho);
- Os líderes devem usar a tecnologia a seu favor (na otimização dos processos da equipa);
- Os líderes devem garantir a mobilidade, para que as competências sejam postas em prática da melhor forma possível.
As universidades precisam de se reinventar e garantir:
- Programas alinhados com as competências do futuro, com metodologias igualmente alinhadas com o que se pretende;
- Competências transferíveis – as que não dependem exclusivamente da função técnica e que são muito mais impactantes na empregabilidade (já o eram mas, com a abertura da IA para todos, a informação fica mais facilmente acessível).
Nós, RH, precisamos de garantir um papel central nesta mudança, pois somos quem tem esta visão e pode impactar (e liderar) a transformação:
- Manter o equilíbrio entre as ferramentas digitais (como complementos) e as competências humanas – empatia, pensamento crítico, criatividade, colaboração. Como? Com planos de formação com diferentes pilares, por exemplo: negócio, corporativo, liderança – pessoal, equipas e negócio e novas competências digitais.
- Garantir as ferramentas necessárias para que a liderança (desde a estratégica à operacional) consiga fazer esta mudança e apoiar as equipas neste sentido.
- Garantir a transformação tecnológica – devemos liderar o desenvolvimento das competências técnicas -, porque hoje as gerações são muitas e nem todas têm o mesmo grau de proficiência.
- Otimizar determinados processos (transacionais, como a gestão da formação, processo de recrutamento, gestão administrativa de RH), com a devida atenção à proteção de dados.
- Desenvolver equipas diversas, pois temos seis gerações e muitas culturas juntas, atualmente, no mesmo contexto de trabalho – a diversidade não é uma tendência, é uma necessidade (para se conseguir gerir e para se ter o melhor de cada pessoa, aumentando o potencial para os resultados).
- Gerir o impacto nos diferentes processos de RH (recrutamento, desenvolvimento, gestão de pipeline de talentos – sucessão), strategic workforce planning (headcount, necessidades, caminho com base em competências para o atingir, estratégia da empresa, equipas). Sabemos que é um longo caminho pois, segundo um estudo IIRH, apenas 30% das empresas já usam IA em algum processo de RH.
- Rever toda a employee experience, trazendo as pessoas para o centro das decisões, das suas carreiras, garantindo o que os colaboradores procuram: autonomia para desenvolver e aplicar as suas competências.
- Assegurar tudo o que está enumerado acima, garantindo ainda a sustentabilidade (e as práticas de ESG), para que as medidas sejam, de facto, do futuro.
De acordo com a Gartner, as prioridades para 2025 vão nesse sentido:
- Desenvolvimento de líderes e gestores;
- Cultura organizacional;
- Planeamento estratégico da força de trabalho;
- Gestão da mudança;
- Tecnologia em RH.
Ainda segundo a Gartner, apenas um em cada três líderes de RH dizem que as suas organizações estão preparadas para o futuro do trabalho a dois anos, pelo que o desafio é enorme.
Cada profissional
Se cada papel acima é imprescindível para o desenvolvimento das competências do futuro e garantir a empregabilidade (e bons resultados), acredito que é em cada profissional que reside a verdadeira diferença. Como comecei por escrever ao início, a diferença reside na capacidade (e vontade) de aprender sempre. Para garantir a empregabilidade, cada um de nós deverá focar-se em manter a mente aberta à mudança e aprender com isso.
Mais que tudo, façam um plano de carreira: onde querem chegar, onde está o diferencial, de que competências precisam para lá chegar. E desenvolvam cada uma delas de forma concreta – vão avaliando e ajustando, quando necessário. São precisos profissionais responsáveis por si mesmos e pela sua empregabilidade.
