Autora: Inês Favas, Senior Consultant na RAY Human Capital
Há pouco mais de um mês, o mundo foi (novamente) surpreendido com uma situação inusitada, que traz, uma vez mais, à baila o tema da desigualdade e disparidade de tratamento inerente à diferença de género, no famoso caso do «sofagate».
Em resumo, a Presidente da Comissão Europeia, Ursula von der Leyen, foi apanhada de surpresa quando reparou que não lhe foi atribuída uma cadeira durante a reunião com os presidentes da Turquia e do Conselho Europeu, em Ancara, tendo de se sentar num sofá, uma vez que só os restantes presentes (homens) tiveram direito a cadeiras.
Estamos a falar de uma situação em que a pessoa à frente da presidência da Comissão Europeia (que, por acaso, é uma mulher) não teve direito a uma cadeira numa reunião, o que nos leva a crer que há uma sensação de descredibilização do seu papel, num país de tradições mais conservadoras. Contudo, o ponto está na ideia, perpetuada em diversos contextos (de forma mais ou menos evidente) de que «por se ser mulher tem-se menos direito a…».
Estes enviesamentos não são, naturalmente, aplicados apenas à questão da diferença de género, estando também presentes com diferenças étnicas, de religião, orientação sexual, políticas, de idade, entre outras. E, embora neste caso nos possa parecer altamente descabido o sucedido, outros casos existem, em que os enviesamentos estão tão enraizados que assumimos comportamentos e atitudes preconceituosas mesmo sem darmos por isso.
É, por isso, também nosso dever, como consultores, enquanto indivíduos e enquanto peças fundamentais nos processos de recrutamento para diferentes universos corporativos, assumir um papel diferenciador e de «educador» das próprias culturas organizacionais.
Há dados que nos indicam que empresas com diversidade de género têm 15% mais hipóteses de superar as suas performances, face a players na mesma indústria que não o fazem. Também as empresas que mais apostam na diversidade geram 15 vezes mais receita de vendas do que empresas com níveis mais baixos de diversidade. Outro estudo interessante diz-nos também que 85% de 321 grandes empresas globais (> $ 500 milhões em receita anual) concordaram que a diversidade é crucial para a criatividade e inovação no local de trabalho.
Posto isto, torna-se cada vez mais importante trabalhar o processo de pesquisa e seleção, procurando manter o foco na diversidade, motivo pelo qual apresentamos algumas boas práticas que podem ajudar a reduzir o preconceito inconsciente ao longo do search:
- Briefing – Como estabelecemos um processo de busca para reduzir o preconceito inconsciente?
- Compreender aprofundadamente o negócio do cliente e traçar o perfil de candidato ideal dentro da geografia requerida;
- Discutir a importância da diversidade e o que ela significa para o cliente, bem como desenvolver um «skills-set» adequado;
- Criar um briefing imparcial e inclusivo (com uma lista mais curta de requisitos) e procurar incluir diversidade no «júri/ decisores», logo no início do processo (por exemplo: não serem todos do mesmo género).
- Research e criação de short-list
- Um processo de pesquisa comum que visa chegar, no menor tempo possível, a uma short-list de candidatos o mais adequada possível aos requisitos traçados pelo cliente pressupõe, muitas vezes, uma análise parcial de perfis/ CVs (ex: background académico apenas no curso X ou na faculdade Y; percurso apenas em consultoria, etc.), o que faz com que haja uma grande probabilidade de ter «candidatos finais» muito parecidos entre si. Assim, usando algoritmos e big data assentes em IA, podemos apoiar as empresas a recrutar candidatos de forma mais imparcial, ajudando a reduzir o impacto de decisões pouco neutras na contratação, mantendo o foco da seleção em fatores como competências e experiência e gerando um aumento da diversidade dentro das empresas;
- Apresentação dos candidatos que melhor se enquadram no briefing, com base em critérios objetivos, desafiando os preconceitos existentes, e aconselhando sobre os critérios que visam eliminá-los.
- Escolha e follow-up
- Fazer as perguntas certas de forma correta: entrevista de acordo com as competências do candidato, dando formação sobre bias aos entrevistadores;
- Obter referências de forma a sinalizar pontos fortes, áreas de melhoria, drivers motivacionais e potenciais fatores de sucesso;
- Apoio durante o onboarding: facilitar o processo de integração, apoiando e posicionando o candidato selecionado para obter sucesso naquela organização, com base nos drivers elencados no ponto anterior.
Sabemos que há um longo caminho a percorrer, e que «quando tempo é dinheiro», o mais conhecido e, por isso, aparentemente, mais seguro, é tentador. No entanto, é urgente desafiar as empresas e as pessoas que as integram, de forma que, num futuro próximo, seja cada vez mais percetível que organizações mais diversas e inclusivas geram mais felicidade, são mais ágeis e mais justas, e contribuem para um mundo mais igualitário, onde prevalecem e se reforçam os valores da humanidade.
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