Em 2017, a Altronix reforçou a sua equipa com a contratação de 26 novos colaboradores e deu início à construção da sua nova sede, no Porto. Pelo 5.º ano consecutivo, foi considerada pela Revista Exame uma das 100 melhores empresas para trabalhar, conquistando o 31.º lugar do ranking. Foi a PME Líder e de Excelência em 2016.
Por detrás dos prémios e do sucesso da empresa, que se dedica ao fabrico, distribuição e suporte de soluções profissionais na área da identificação automática e captura de dados, codificação de produtos e mobilidade empresarial, está o capital humano – considerado a sua “principal força” e razão do seu crescimento. O InfoRH entrevistou a Diretora de Recursos Humanos e Comunicação da Altronix, Sandra Rente, acerca do seu papel na gestão dos RH da empresa.
Como se caracteriza enquanto líder?
Alguém que acredita sempre no potencial das pessoas e na incrível capacidade que as mesmas têm em se superar, de conseguirem fazer hoje melhor que ontem. Acredito que um bom líder deve ter a capacidade de orientar, criar empatia e proximidade entre os elementos da sua equipa. Tem de perceber, obrigatoriamente, a diferença entre ouvir e escutar e deve influenciar a sua equipa de forma positiva, mostrando o caminho a seguir. Destaca-se como uma referência em termos profissionais, mas sem necessidade de se afirmar. O reconhecimento surgirá de forma natural.
O que devem esperar os seus colaboradores ao trabalharem consigo?
Competência, transparência, capacidade de trabalho, foco e otimismo.
De que erro ou aprendizagem mais se orgulha em matéria de gestão de pessoas?
Orgulho-me de trabalhar numa empresa que valoriza o capital humano e reconhece que as empresas são as pessoas e são elas que marcam a diferença. A Altronix é o exemplo de como a felicidade e o bem-estar no local de trabalho marcam a diferença e têm repercussões positivas na produtividade e no sucesso da empresa. O elemento humano continua a ser a mais importante força da Altronix e acreditamos que o sucesso da empresa se deve à equipa e à energia de todos.
A liderança é uma habilidade nata? Existe um “natural born leader”?
Todos sabemos que algumas pessoas possuem características pessoais que contribuem naturalmente para a predisposição de exercer liderança. No entanto, na minha opinião, é necessário aliar esse “talento natural” a competências técnicas, emocionais e comportamentais específicas, que permitam uma liderança verdadeiramente completa.
O que é para si mais difícil quando se trata de lidar com pessoas?
A Altronix está em constante crescimento e estamos inseridos numa área especializada onde queremos efetivamente os melhores dos melhores. Eu diria que o principal desafio é atrair e reter talento. Nesse sentido, são aplicadas práticas que revelam a preocupação da empresa com o bem-estar de cada colaborador. Com estas práticas conseguimos manter uma equipa motivada e diversificada, que nos permite reter talentos, atuar em várias frentes, entrar em novos mercados e fazer cada vez melhor o nosso trabalho. Em termos de equipa de trabalho, o principal desafio é sermos profissionais de referência, com a ideia que nos devemos sempre superar em tudo o que fazemos, conscientes que isto só será concretizável com trabalho de equipa e sentido de pertença.
Culturalmente falando, em que é que considera que somos bons e que temos de melhorar?
Somos atenciosos, cordiais, flexíveis, facilmente nos adaptamos às dificuldades e dominamos a “arte do desenrasca”, ou seja, temos uma grande capacidade de resolver problemas com poucos meios e num curto período de tempo. A questão é que isso faz com que, por norma, não sejamos tão especializados no que fazemos e este é, de facto, um dos principais desafios e um dos aspetos onde devemos melhorar, com mais investimento e o reforço de conhecimentos novos e mais aprofundados.
Que principais desafios de RH enfrenta na sua organização?
Na nossa e em qualquer organização existem dois grandes desafios, que estão, de alguma forma, interligados – atrair e reter talento, o que só é possível numa organização com uma forte política de RH, que se centre na satisfação dos colaboradores. São colaboradores motivados e felizes que fazem mais e melhor, que marcam a diferença diariamente e que fazem da Altronix uma empresa de sucesso. A cultura de felicidade enraizada no ADN da Altronix é fulcral para o crescimento constante da empresa. E só é possível manter uma equipa feliz e motivada quando reconhecemos que o capital humano é a principal força de uma empresa, que é necessário o envolvimento geral para juntos chegarmos mais longe.
Quais as áreas da gestão mais críticas e onde é que o papel da função RH é mais pertinente?
A função de RH é nuclear para todas as áreas da Altronix. As empresas são as pessoas e são elas que marcam a diferença. Existe uma clara preocupação com o capital humano, fazendo com que cada colaborador se sinta importante e parte integrante na empresa. A equipa sente-se motivada e envolvida em todas as iniciativas da empresa, seja na realização de eventos internos ou externos. Na Altronix existe, desde sempre, uma comunicação aberta entre os colaboradores da empresa que se traduz numa proximidade pautada por um espírito de equipa e de entreajuda. Existe, assim, uma troca de experiências e conhecimentos que permitem aumentar a produtividade e o sucesso da equipa. Internamente, a comunicação entre departamentos é realizada diariamente, garantindo uma sincronização entre todos. Sempre que há uma mudança ou criação de novos procedimentos toda a equipa tem conhecimento em primeira mão.
Qual foi a situação mais desafiante que já viveu no que respeita à gestão de pessoas?
A verdade é que na Altronix temos passado por um forte crescimento e é necessário preparar a equipa para fazer face a esta etapa, para que todos continuem a sentir-se empenhados em dar o seu melhor e a acompanhar o crescimento da empresa. Posso referir como exemplo que, em 2017, esse crescimento foi particularmente desafiante, na medida em que não só aumentámos significativamente a nossa equipa (tivemos cerca de 20 novas contratações), como foi necessária uma grande mudança a nível da implementação de novos processos e procedimentos, que pode ser encarada, muitas vezes, como obstáculo. O desafio será sempre manter o equilíbrio entre a satisfação de cada colaborador e os desígnios da empresa.
Qual foi o projeto mais arrojado que já desenvolveu nesta área?
Em 2016, fomos convidados para participar nos Masters Capital Humano, uma iniciativa promovida pela IFE – International Faculty for Executives –, que tem como objetivo reconhecer práticas, projetos e pessoas no sector dos recursos humanos. Aceitámos responder a este desafio, mas muito conscientes de que estávamos a concorrer juntamente com empresas de maior dimensão e que, por isso, estaríamos à partida mais limitados. Concorremos à categoria de “Melhor estratégia de motivação e engagement dos colaboradores”, para empresas até 250 trabalhadores e ganhámos.
Outro projeto que estamos a concluir é a avaliação de desempenho. Entendemos que o que fazíamos nesta área tinha de ser melhorado. Criámos, para o efeito, ferramentas que nos permitiram acompanhar e desenvolver melhor ainda as competências dos nossos colaboradores. Cada vez mais queremos as pessoas motivadas, mas também queremos que sejam competentes e a forma de tratar as equipas com justiça é avaliando competências e desempenho. No entanto, modelo nenhum será completamente justo, adequado ou do agrado de todos. O desafio é, por isto, criar um sistema onde todos se revejam e sintam que o seu esforço diário é reconhecido.
Indique três competências críticas necessárias atualmente a um Diretor de Recursos Humanos (DRH).
A capacidade de liderança, gestão e comunicação.
Na sua opinião, em que áreas é que um DRH mais tem de aprender?
Em Gestão, gestão de equipas e nas relações interpessoais.
O DRH deve ser visto como um parceiro de negócio?
As pessoas são o pilar base das empresas, sem elas não existe empresa e a organização que somos é o espelho das pessoas que temos. Mais do que um parceiro, o DRH deve ser um dos pilares da empresa.
Acha que um DRH pode ser um CEO?
Mesmo na nossa organização, onde temos uma gestão de topo muito próxima das pessoas, a acumulação de funções poderá não ser benéfica. Um CEO tem uma visão mais estratégica do negócio, enquanto o DRH deverá ter uma visão operacional das pessoas.
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