ENTREVISTA: Sofia Mendoça, diretora de recursos humanos da McDonald’s Portugal

A McDonald’s Portugal emprega 6.500 colaboradores, 800 a partir dos 40 anos. Metade tem menos de 25. E é com base nesta diversidade de idades, mas de género e nacionalidades também, que compõe as suas equipas, como explica Sofia Mendoça, diretora de recursos humanos, em entrevista à RHmagazine. Há 20 anos na empresa tem assistido à transformação do negócio, que nunca deixou de ser de hambúrgueres e feito por pessoas.

Apresentam uma estratégia de recrutamento sénior definida na empresa?

Acima de tudo, temos uma estratégia de recrutamento de pessoas para trabalharem nos restaurantes e gostamos de compor as nossas equipas com a maior diversidade possível, seja em faixa etária, género, ou nacionalidade. Para nós o mais importante é o perfil do colaborador que queremos recrutar. A partir do momento em que iniciamos o processo de recrutamento, todos os candidatos que tenham esse perfil são bem-vindos. Quando temos muitas pessoas de uma determinada faixa etária, no processo de recrutamento, em igualdade de circunstâncias, vamos procurar equilibrar a equipa, para podermos ter a maior diversidade possível, seja aqui no escritório, seja nos restaurantes. O que nos interessa, acima de tudo, é o perfil da pessoa e termos equipas diversas, por isso as fontes de recrutamento são diferentes. Se procuramos jovens, vamos para as escolas e universidades. Quando recrutamos pessoas mais velhas recorremos ao Instituto de Emprego e Formação Profissional, com quem temos um protocolo celebrado. Desenvolvemos, também, com a Caritas uma parceria para recrutar pessoas na faixa dos 50 anos com dificuldade em arranjar emprego.

Tendencialmente, contratam profissionais com que idades?

Nos restaurantes começamos a recrutar numa faixa etária mais baixa, a partir dos 18 anos. Temos poucos colaboradores entre os 16 anos e os 18. A maioria situa-se entre os 18 e os 23 anos. Para criar diversidade, trabalhamos também targets específicos de pessoas mais velhas para os restaurantes, porque entendemos que a uma equipa só de pessoas entre os 18 e os 23 anos pode faltar, às vezes, maturidade e, por isso, é importante integrar pessoas de faixas etárias mais altas. Há muita gente entre os 55 e os 70 anos. No escritório contratamos pessoas a partir dos 22 anos.

E os profissionais de faixas etárias mais altas são contratados para que funções?

Os profissionais de uma faixa etária mais alta são associados a funções de maior responsabilidade no negócio, digamos. São funções que expõem mais a marca e que exigem um relacionamento direto com o cliente, seja na sala ou no nosso McCafé, por exemplo. São pessoas que nos dão uma confiança muito grande porque têm maturidade e anos de experiência. Um jovem também, obviamente, mas tem de ser mais acompanhado. Nas equipas de gestão, temos muita gente a partir dos 40 anos, porque todas as competências que vêm com a idade trazem uma maior consistência e, por isso, encaixam muito bem nestas funções. A nossa função base nos restaurantes, a que chamamos funcionário, também é desempenhada por pessoas mais velhas.

Os profissionais que desempenham funções de maior responsabilidade, como referiu, foram contratados para as funções indicadas ou são resultado de progressões na carreira?

Os dois casos. Nas equipas de gestão, tipicamente, resultam de progressão de carreiras, porque não é muito fácil contratar uma pessoa diretamente para a equipa de gestão. Temos alguns exemplos, mas não são significativos. É muito mais significativo quem vem de uma progressão, porque quando chega à equipa de gestão tem de ter passado por experiências noutras funções, nomeadamente abaixo, para conseguir desempenhar melhor a sua função. Mesmo os que vêm de fora, não são muitos casos, mas são alguns, quando entram também não vão diretamente para a equipa de gestão, são contratados para isso, mas passam dois ou três meses na função abaixo, inclusive aqui. Quando contratamos alguém para qualquer área, pode ser para a receção ou para a direção, vai sempre para o restaurante trabalhar, com a farda e fazer os turnos que qualquer funcionário faz. O tempo que lá está depende. Não há ninguém que entre nesta empresa que não passe pelos restaurantes, porque é a melhor forma de compreender o negócio e desenvolver o seu trabalho de acordo com as necessidades e ser mais eficiente. A grande maioria das pessoas que está nas equipas de gestão cresce dentro da organização. Aliás, 95% dos gerentes dos restaurantes começaram as suas carreiras como funcionários.

Os profissionais conseguem escolher os benefícios que recebem de acordo com a política de compensação e benefícios da McDonald’s?

A componente de compensação e benefícios é transversal e inclui o salário, o variável e os benefícios, que se associam às categorias profissionais e aos níveis de performance e antiguidade. Há diferentes retribuições variáveis consoante as categorias profissionais existentes, nomeadamente os prémios mensais, de vendas ou de desempenho, para as categorias mais baixas e para as mais altas, que se traduzem em vales de compras em várias marcas.

Prestam algum acompanhamento aos profissionais em fim de carreira?

Sim. Nos restaurantes avaliamos caso a caso. Temos muitos funcionários que já estão reformados. Nesses casos, as pessoas dizem que querem deixar de trabalhar. Aconteceu agora com uma pessoa de um restaurante que trabalha connosco há oito anos. A mulher tem uma doença difícil e o senhor já tem 73 anos. Quando partilhou connosco, dissemos-lhe para ir e voltar quando a mulher estivesse melhor. Nesses casos acompanhamos dizendo que pode voltar. Nos casos em que se vão reformar, e aí estamos a falar de pessoas perto dos 60 anos, deixamo-las à-vontade, preparamos um sucessor para que, na saída, se sintam confortáveis e apoiamos na parte burocrática, que compete à empresa. Somos uma empresa de franqueados e, portanto, cada franqueado age da maneira que entende. São estratégias mais pessoais. Por isso é que temos muito cuidado com os franqueados que selecionamos.

Na McDonald’s desde 1998, a que transformações tem vindo a assistir?

A McDonald’s em Portugal tem 27 anos. Quando entrei havia 18 restaurantes. Agora há 167. O negócio era muito focado no hambúrguer tal como o conhecemos, ou seja, no nosso core, que é onde somos bons. Temos vindo a evoluir nas necessidades dos clientes, seja a nível global, acima de tudo, seja a nível local, e a criar novos canais de negócio. Há 20 anos tínhamos o restaurante com o drive. Hoje temos o drive, o McDelivery, os Self Order Kiosks, onde o cliente pode fazer a sua encomenda, o serviço à mesa e o McCafé. Hoje trabalhamos num conceito de restaurante do futuro, que quando comparado com o restaurante de há 20 anos nada tem a ver. Há 20 anos as pessoas chegavam ao restaurante, faziam o pedido ao balcão, levavam a sua bandeja, sentavam-se e iam-se embora. Hoje quando levam a bandeja é que começa a experiência. Consequentemente, como isto é um negócio de pessoas, muito mais do que um negócio de hambúrgueres, toda esta área dos recursos humanos teve de evoluir, desde a construção de novas funções, à diversidade de culturas e competências nos restaurantes, com uma formação que acompanha esta progressão e a criação de funções, através de novos cursos e desenvolvimento de competências. As pessoas com antiguidade de dez anos queriam uma gestão de carreiras mais exigente e nós, dentro das nossas políticas, tivemos de desenvolver respostas que trabalhassem a motivação, a retenção e o seu desenvolvimento. Também por isso, na altura, havia quatro pessoas na equipa de recursos humanos e hoje já somos 12. Quando tínhamos 18 restaurantes a dinâmica era uma. Hoje com 167 é outra completamente diferente e que se estende à exigência na gestão dos restaurantes e das pessoas e ao rigor no seu recrutamento. Hoje sabemos bem que tipo de pessoas precisamos e somos muitos rigorosos na sua seleção, para termos os melhores a trabalharem connosco, criando, ao mesmo tempo, as melhores condições de trabalho para que se sintam bem. Acho que temos feito um bom trabalho. Já fomos reconhecidos como melhor empresa para trabalhar pela revista Exame vários anos consecutivos e recebemos prémios na área do bem-estar e do emprego jovem.

Falou no restaurante do futuro. Que características apresenta?

Com a implementação dos Self Order Kiosks, que são cada vez mais nos restaurantes, pretende-se diminuir o número de caixas, para que o cliente possa ter uma experiência mais personalizada, mais tempo para escolher o que quer, de uma forma até intuitiva. Ao contrário do que possa parecer, isto não elimina postos de trabalho, muito pelo contrário. Faz com que possamos evoluir no negócio. Como? Com a introdução dos kiosks, criámos o serviço à mesa. O cliente faz o pedido e depois escolhe o serviço à mesa – em cerca de 70% dos nossos restaurantes já nem escolhe –, ou recolhe o pedido. Se escolher o serviço à mesa, paga e é-lhe entregue o pedido na mesa. Com estas pessoas que levam o pedido à mesa incrementámos o número de postos de trabalho. O negócio evolui e, para que evolua, as pessoas têm de evoluir também. Estamos a conseguir criar novas funções, como o serviço à mesa e o serviço de relações públicas, muito mais direcionadas para o cliente. Este restaurante do futuro tem mais pessoas a trabalhar do que o restaurante antigo, embora para o cliente possa parecer que não. E isto é o que vai acontecer com a inteligência artificial – a criação de novos postos de trabalho e novas funções, até porque a inteligência artificial não existe sem pessoas por trás.

Entrevista publicada na edição 119 da RHmagazine.