Chris Lewis e Pippa Malmgren
Fundador da LEWIS e ex-conselheira da Casa Branca
Tendo em conta as mudanças e os desafios do novo mundo corporate, torna-se fulcral ter consciência de que os capitais humanos e intelectuais devem ser cada vez mais valorizados, deixando de lado a ideia de que o mais importante num negócio é o capital financeiro. Assim, as mudanças bruscas e constantes que enfrentamos atualmente exigiram uma reflexão sobre os conceitos de liderança, sendo cada vez mais evidente que é dos aspetos mais importantes da administração.
Durante muito tempo, o sucesso das organizações dependia de um “bom gestor”, mas atualmente isso já não chega. São os líderes que determinam o sucesso ou fracasso de uma organização, como um maestro a conduzir a orquestra. Deixou de ter um mero cargo na organização e passou a ter um papel fundamental no estímulo e motivação daqueles que o rodeiam. Assim torna-se importante entender que existe uma diferença significativa entre “managers” e “líderes”, algo que ainda não é bem percebido. Os “managers” são aqueles que conhecem as políticas e que planeiam bem, aqueles que se preocupam com a forma e com o processo, que garantem que tudo está no devido lugar. Por outro lado, os “líderes” preocupam-se mais com a substância, ou seja, são os visionários que fazem um ótimo uso do consenso e que inspiram as pessoas pela sua força. A forma como um líder interage e trata as pessoas é o que determina o sucesso do mesmo.
É exatamente este tema que abordo no meu novo livro, The Leadership Lab: Understanding Leadership in the 21st Century, em conjunto com a Dra. Pippa Malmgren, ex-conselheira da Casa Branca. Tendo em conta as várias entrevistas que realizámos, chegámos à conclusão de que a maior mudança que precisamos de fazer na liderança é afastar o pensamento analítico e ter um pensamento mais amplo, de forma a termos uma verdadeira compreensão da situação. Devemos alargar a nossa visão, tanto a nível interno como externo, olhando para as motivações de ação, ou seja, aquilo que nos leva a agir enquanto líderes. Perguntas como “estamos a guiar as nossas equipas pelos nossos valores” e “que valores são esses”, “importa se regemos o nosso comportamento de forma moral?” devem ser feitas. Com esta ideia não pretendemos excluir as análises quantitativas, mas acreditamos que é possível desenvolver uma abordagem que consiga conjugar a emoção e a lógica. É inconcebível que se continue a liderar através de processos analíticos, tentando juntar os pontos separadamente.
Outro dos problemas com que nos deparámos é o facto de ainda existirem perspetivas muito antiquadas na cultura corporativa. É importante que se verifique as linhas de orientação dos líderes, ou seja, questionar se a organização é excessivamente masculina e patriarcal no seu pensamento. Não seria mais vantajoso ter uma maior diversidade nos quadros de liderança? Este problema não se traduz apenas nas questões de justiça social, mas também na eficiência do negócio. Quanto mais abraçarmos a diversidade do talento que temos à disposição, mais força vamos criar para o nosso negócio, o que consequentemente nos trará melhores resultados.
Para além disso, existe ainda o pensamento de que os quadros de liderança apenas devem discutir temas como números, pesquisas, finanças. Temos, portanto, de rever os nossos valores corporativos e incluir neles conceitos mais humanos como paixão, propósitos, motivação, talento, etc., não correndo o risco de se tratar apenas da área da Responsabilidade Social Corporativa. Esses conceitos deveriam ser o core dos valores corporativos e não apenas uma área da organização, porque se nos referirmos às pessoas apenas como recursos humanos ou responsabilidade social, acabamos por lhes tirar o elemento pessoal e humano.
É neste sentido que afirmamos que a liderança acaba por ser uma cruzada moral, em que os líderes devem ter virtudes espirituais e não só comerciais, técnicas ou transacionais. A definição de negócio da Harvard Business School vai completamente ao encontro daquilo que pretendemos demonstrar com o livro. Um negócio é “a gestão das relações sociais para o lucro, que pode ser financeiro”. Assim, os negócios são relações sociais. É, por isso, importante afastarmo-nos da noção de líder e focarmo-nos na noção de liderança, porque os líderes não devem pensar que são as pessoas mais inteligentes na sala, uma vez que o seu trabalho é fazer com que as pessoas que lideram achem que são as mais inteligentes.
Um bom líder deve procurar desenvolver o seu potencial, mas também o das pessoas à sua volta, tendo o papel de catalisador. Aproveitar o talento das equipas e desenvolvê-lo ao seu potencial máximo deve ser um dos focos de um líder.
No entanto, aproveitar o potencial requer um entendimento de que as competências precedem às preferências, ou seja, as pessoas tornam-se boas e desenvolvem o seu potencial máximo se trabalharem aquilo que gostam. Isto significa que o processo de um negócio deve ser divertido, pelo que os líderes devem questionar-se se a sua liderança é divertida e se é divertido segui-los? Porque, no fim de contas, os líderes dão o exemplo e todas as suas decisões têm diversas ramificações, tendo de ter sempre em conta toda a comunidade onde estão inseridos.
É por este motivo que os líderes se devem preocupar em ensinar, porque quanto mais o fazem, mais a cultura da organização cresce. Para tal é crucial acabar com a típica liderança top-down e macho alfa. Este tipo de liderança faz, geralmente, as perguntas erradas e, consequentemente, obtém as respostas erradas. Desta forma, temos urgentemente que adotar um processo de liderança que funcione bottom-up, sendo a única forma de atingir o sucesso, e não apenas em termos monetários. Ainda assim, parte dos motivos dos problemas da liderança prende-se com o facto de sempre ter existido uma correlação entre confiança e competência. Porque é que recompensamos aqueles que são demasiado confiantes e dispensamos aqueles que verificam tudo cuidadosamente? É necessário ter a consciência de que o excesso de confiança pode, muitas vezes, tornar-se em irresponsabilidade. Assim, os líderes devem questionar-se “alguém que verifica tudo cuidadosamente, é uma desvantagem ou uma mais-valia para a minha empresa?”.
A pesquisa que realizámos demonstra ainda que a liderança está sob pressão devido à sobrecarga insistente e interruptiva de comunicação. Quer isto dizer que apesar de vivermos num mundo de comunicação, já ninguém ouve ninguém, não há conversa. A comunicação entre as pessoas está tão sobrecarregada e impaciente que esperamos que a vida offline seja tão rápida e instantânea como a vida online. Ora se não conseguimos conversar uns com os outros, não conseguimos negociar e chegar a consensos para a resolução de problemas.
O nosso objetivo é substituir a eficiência económica e analítica, por uma abordagem mais equilibrada, incluindo certos conceitos que são essenciais para o sucesso de qualquer organização (pessoas, talento, motivação, paixão, compaixão, etc.). Propomos, portanto, o desenvolvimento de uma flexibilidade intelectual e emocional por parte dos líderes, que acabará por criar uma vantagem competitiva crítica. Ter uma liderança de sucesso nos tempos que correm tem a ver com a forma como interagimos com as pessoas ao nosso redor, pelo que é cada vez mais importante regressar aos valores duradouros. É preciso ser melhor, e não apenas fazer melhor, mostrando como criam valor para as comunidades locais. Este livro é, por um lado, uma ferramenta que aponta para as ineficiências e deceção da liderança e, por outro lado, um manual para fazer frente a esta economia em constante mudança.
