Autora:
Profª Doutora Rosa Rodrigues, Docente do ISG – Instituto Superior de Gestão
A nova realidade do mundo globalizado está a modificar o mercado de trabalho, tornando-o cada vez mais desafiante, pelo que as organizações necessitam de profissionais com potencial criativo para incrementar mudanças que permitam alcançar vantagem competitiva. Não obstante, é necessário ter presente que o paradigma mudou e se até há pouco tempo as organizações conseguiam responder às necessidades do mercado com fórmulas semelhantes, atualmente têm que se reinventar para manter o seu valor. A criatividade desempenha, assim, um papel fundamental em qualquer organização que procure ser bem-sucedida e as pessoas são essenciais neste processo (Berubé & Demers, 2019)
O ser humano é dotado de capacidades criativas que lhe permitem crescer e desenvolver competências fundamentais em contexto profissional, mas para que as mesmas possam emergir é necessário estimulá-las. Não é possível ser criativo se não existir uma envolvente favorável, porque a criatividade não acontece no vácuo e como tal existem fatores que a inibem ou incentivam, nomeadamente, as características do trabalho realizado. Os colaboradores com melhor desempenho criativo são os que se encontram motivados pelo desafio e satisfação que a tarefa representa e não por fatores externos (Braia, Curral, & Gomes, 2014).
Neste contexto, Jnaneswar (2016) defende que um ambiente criativo pode ser potenciado por vários fatores, entre os quais: o desafio e o envolvimento nas tarefas (motivação), a iniciativa, o dinamismo, a confiança, a compreensão, o tempo para idealizar, o humor, o conflito, o suporte percebido, o debate e a capacidade de arriscar. Mais recentemente, Grote e Guest (2017) alegam que a flexibilidade e a proatividade individual também devem ser adicionadas a esta lista, porque quando os colaboradores percecionam a existência destes aspetos, os seus níveis de satisfação e produtividade tornam-se significativamente superiores.
A criatividade encontra-se associada à capacidade de criar, inventar e/ou imaginar algo novo, pelo que constitui uma condição fundamental para as organizações se adaptarem às constantes mudanças do meio e alcançarem o sucesso. Para tal, é necessário proporcionar aos colaboradores um ambiente que inclua recursos que estimulem o seu potencial e a sua qualidade de vida no trabalho, ao nível da progressão da carreira, relações laborais e conciliação da vida pessoal e profissional, porque só assim é possível tornar a organização mais saudável, competitiva e produtiva (Boada-Grau, Vigil-Colet, Sánchez-García, & Prizmic-Kuzmica, 2014).
A qualidade de vida no trabalho é um tema cada vez mais destacado em contexto organizacional e tem vindo a conquistar uma importância acrescida na área dos Recursos Humanos, pois é considerada um indicador do grau de satisfação e contribui largamente para manter os colaboradores motivados e comprometidos com a organização. Apesar da sua relevância ainda não existe consenso no que diz respeito à sua definição, mas é unânime que a mesma se debruça sobre o bem-estar do indivíduo no seu ambiente de trabalho e tem por base quatro objetivos: (i) segurança relativamente ao emprego e progressão da carreira; (ii) conciliação da vida profissional com a vida pessoal; (iii) promoção da saúde e bem-estar; (iv) e o desenvolvimento das capacidades e competências dos colaboradores de forma a garantir a sua realização pessoal e profissional (Easton & Van Laar, 2018).
O contexto profissional afeta todas as dimensões da vida do ser humano (e.g., física, afetiva, intelectual) e quando as organizações não proporcionam condições que favoreçam a qualidade de vida dos seus colaboradores, as consequências são bastante negativas, pois verifica-se uma diminuição da produtividade, aumento dos níveis de absentismo e elevadas taxas de rotatividade. Deste modo, verifica-se que, independentemente da sua dimensão, as organizações se deparam com inúmeras dificuldades para reter os seus colaboradores mais qualificados, porque as pessoas tendem a procurar os locais que lhes oferecem melhores condições de trabalho e mais incentivos (Pandita & Ray, 2018).
Neste âmbito, o departamento de Recursos Humanos não se deve limitar apenas a atrair e recrutar profissionais, mas acima de tudo deve incentivá-los e comprometê-los com os objetivos da organização, no sentido de cultivar o desejo de permanência na mesma. Como tal, torna-se cada vez mais importante desenvolver programas que ofereçam uma melhor qualidade de vida no trabalho, pois estamos numa época em que a diminuição das taxas de turnover constitui o grande desafio dos profissionais de Recursos Humanos (Guest, 2017).
Atualmente a retenção de talentos é uma questão de sobrevivência organizacional, mas para manter os colaboradores motivados e comprometidos com a organização não basta oferecer um bom salário, é indispensável valorizá-los, reconhecê-los profissionalmente e criar situações que demonstrem que a organização se preocupa e procura corresponder às suas expectativas. Todavia, a retenção de talentos não é uma tarefa simples e fácil de realizar, porque cada organização tem as suas especificidades e possui uma cultura diferenciada que a torna única. Assim, é necessário monitorar e avaliar o grau de satisfação dos colaboradores, para conhecer as suas necessidades e preenchê-las, porque sendo eles o diferencial competitivo da organização, se não se identificarem com as tarefas que desempenham e as mesmas não tiverem qualquer significado para si, de nada adiantará ter a melhor tecnologia ou a maior diversidade de serviços/produtos. Ao promoverem um ambiente mais criativo, as organizações podem ajudar os colaboradores a sentirem-se mais revigorados na realização do seu trabalho, o que reduz consideravelmente o stress laboral causado por tarefas repetitivas e rotineiras (Seligman & Csikszentmihalyi, 2014).
Esta nova abordagem desperta para a importância de ambientes criativos que permitam aos colaboradores trabalhar de forma mais eficaz e que proporcionem maiores oportunidades de desenvolvimento. Braia et al., (2014) vão mais além e referem que a criatividade é uma necessidade e não uma opção, porque se num passado recente a capacidade criativa era percecionada como uma forma de solucionar problemas, atualmente é considerada imprescindível para enfrentar os desafios desta nova era, em particular no que diz respeito à elaboração de estratégias que permitam atrair e reter os talentos mais qualificados.
Quando as organizações se preocupam com os seus colaboradores e promovem boas condições de trabalho, as pessoas sentem-se valorizadas e têm vontade de permanecer na organização, não apenas pelo salário, mas porque gostam do que fazem e se sentem confortáveis. Segundo Mayfield, Mayfield e Ma (2020) quando os colaboradores têm oportunidade de aplicar a sua criatividade, alcançam estados altamente prazerosos que procuram experimentar com mais frequência, porque a produtividade deve ser vista como um meio para atingir um fim e não como um fim em si mesma. A forma como as tarefas são realizadas fomenta a qualidade de vida no trabalho e torna a organização um local desejável e atraente para trabalhar, motivo pelo qual é considerado um fator fundamental para a atração e retenção de Recursos Humanos (Pandita & Ray, 2018).
Referências
Bérubé, J., & Demers, C. (2019). Creative organizations: when management fosters creative work. Creative Industries Journal, 12(3), 1-27. https://doi.org/10.1080/ 17510694.2019.1621619
Boada-Grau, J., Vigil-Colet, A., Sánchez-García, J., & Prizmic-Kuzmica, A. (2014). Adaptación de la escala Creative Environment Perceptions al español. Universitas Psychologica, 13(4), 1357-1366. https://doi.org/10.11144/Javeriana.UPSY13-4.aece
Braia, F., Curral, L., & Gomes, C. (2014). Criatividade em contexto organizacional: o impacto de recompensas extrínsecas e do feedback negativo no desempenho criativo. Psicologia: Revista da Associação Portuguesa de Psicologia, 29(2), 46-62. https://doi.org/10.17575/rpsicol.v28i2.643
Easton, S., & Van Laar, D. (2018). User manual for the Work-Related Quality of Life (WRQoL) Scale: A measure of quality of working life. University of Portsmouth.
Grote, G., & Guest, D. (2017). The case for reinvigorating quality of working life research. Human Relations, 70(2), 149-167. https://doi.org/10.1177/0018726716654746
Guest, D. (2017). Human resource management and employeewell-being: towards a newanalytic framework. Human Resource Management Journal, 27(1), 22-38. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12139
Jnaneswar, K. (2016). A study on the level of quality of work life experienced by the employees of public sector units in Kerala. Journal of Institute of Public Enterprise, 6(1/2), 51-61.
Mayfield, M., Mayfield, J., & Ma, K. (2020). Innovation matters: creative environment, absenteeism, and job satisfaction. Journal of Organizational Change Management, 33. https://doi.org/10.1108/JOCM-09-2019-0285
Pandita, D., & Ray, S. (2018). Talent management and employee engagement: a meta-analysis of their impact on talent retention. Industrial and Commercial Training, 50(1), 185-199. https://doi.org/10.1108/ICT-09-2017-0073
Seligman, M., & Csikszentmihalyi, M. (2014). Positive psychology: an introduction. In M. Csikszentmihalyi (Org.), Flow and the Foundations of Positive Psychology: The Collected Works of Mihaly Csikszentmihalyi (pp. 279-297). Springer Verlag.
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