Por Teresa Sabino, Diretora de Recursos Humanos da UPPartner
Há um momento, muitas vezes invisível, em que um profissional começa a desligar-se. Continua a cumprir, continua a entregar, continua presente – mas já não está verdadeiramente envolvido. E esse momento raramente nasce de um conflito direto ou de uma decisão repentina. Constrói-se em silêncio, ao longo do tempo, muitas vezes pela ausência de algo essencial: feedback.
Quando alguém deixa de saber onde está, o que está a fazer bem ou o que precisa de ajustar, começa inevitavelmente a preencher esse vazio com as suas próprias interpretações. E, na maioria das vezes, essas interpretações não são neutras. O silêncio é lido como indiferença, a falta de orientação como desinteresse e a ausência de reconhecimento como desvalorização.
Com o tempo, instala-se uma dúvida persistente que vai além do desempenho: será que aquilo que faço é realmente relevante? E quando esta dúvida se repete, começa a transformar-se em distância – não imediata, mas progressiva. O envolvimento diminui, a iniciativa reduz-se e a ligação ao projeto começa a fragilizar-se.
Muitos líderes não evitam o feedback por falta de consciência da sua importância, mas pelo desconforto que ele implica. Dar feedback exige clareza, exige tempo e exige coragem. Obriga a observar com atenção, a formar opinião e, sobretudo, a comunicá-la de forma direta, mesmo quando isso pode gerar desconforto. Perante isso, é comum adiar conversas, suavizar mensagens ou simplesmente deixá-las por dizer. O problema é que o que não é dito não desaparece. Acumula-se.
Do lado de quem trabalha, essa ausência manifesta-se em pequenos sinais que, isoladamente, parecem pouco relevantes: uma conversa que não aconteceu, um reconhecimento que ficou por fazer, uma orientação que nunca chegou. Mas, quando se repetem, constroem uma perceção clara – a de que não há um verdadeiro acompanhamento, nem um espaço consistente para crescer.
É neste ponto que o talento começa a afastar-se. Não de forma abrupta, mas gradual. Reduz o envolvimento, questiona o seu lugar e começa, muitas vezes em silêncio, a procurar alternativas. Quando a decisão de sair é finalmente comunicada, já não é recente. Foi construída ao longo do tempo, sem que tenha existido um momento concreto que a justificasse.
Este é, talvez, um dos maiores riscos para as organizações: perder talento sem perceber exatamente quando o começaram a perder. Porque, quando o sinal se torna visível, já não é possível recuperar o envolvimento que foi sendo perdido. Existe um equívoco recorrente: acreditar que as pessoas saem sobretudo por melhores propostas. Na realidade, muitas saem porque deixaram de encontrar no seu dia a dia aquilo que mais valorizam – clareza, evolução e reconhecimento. E isso está diretamente ligado à forma, ou à ausência, de feedback.
Dar feedback não é um momento formal nem uma tarefa de calendário. É uma responsabilidade contínua da liderança. É aquilo que permite alinhar expectativas, dar contexto e criar condições para que as pessoas evoluam com confiança. Mais do que uma ferramenta de gestão, é um sinal claro de presença, de acompanhamento e de exigência.
No fundo, as organizações têm hoje uma escolha a fazer: continuar a tratar o feedback como um momento acessório ou assumi-lo como uma das principais ferramentas de retenção e desenvolvimento de talento. Porque, no final, o talento não se perde apenas quando alguém sai. Perde-se quando deixa de sentir que está a crescer, que é visto e que vale a pena ficar.
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