Como define, hoje, o tema do bem-estar nas organizações? E por que razão ganhou tanta relevância nas empresas nos últimos anos?
Acredito que este tema, em particular, ganhou tanta relevância porque nós compreendemos que as pessoas não estão bem. Temos vários indicadores que mostram que, entre aquilo que é a expectativa de retorno que a empresa tem em relação a cada uma das suas pessoas e aquilo que estão a obter, efetivamente, há aqui um gap.
Na minha investigação de doutoramento, percebi que tinha todas as condições de segurança acauteladas – riscos físicos, químicos e biológicos – mas nunca tínhamos estabelecido a relação com os fatores psicossociais e com a saúde mental dentro das organizações. A pandemia deu aqui um impulso, mas a verdade é que nunca tínhamos olhado para as pessoas como seres holísticos.
Nós temos tendência a compartimentar, mas nós somos seres indivisíveis e o que acontece na nossa vida pessoal impacta diretamente o trabalho. Além disso, nas organizações temos pessoas em fases de vida completamente distintas, com necessidades diferentes. Esse é o grande desafio: compreender quem são, o que as move e o que esperam.
Quando falamos em bem-estar organizacional, é comum estruturar o tema em quatro eixos: físico, psicológico, social e financeiro. Considera que as empresas estão a conseguir trabalhar estas dimensões de forma integrada
Não. E a principal razão é que ainda não existe, na maioria dos casos, uma verdadeira cultura de bem-estar. O que vemos são iniciativas isoladas. Quando falamos de bem-estar, muitas vezes associa-se a ioga ou atividade física, mas isso é redutor. Uma cultura de bem-estar implica trabalhar desde a base – liderança, valores e comportamentos – e alinhar toda a organização. Só assim conseguimos integrar estas dimensões. Caso contrário, estamos apenas a implementar ações avulsas, sem impacto estrutural.
Quais são os principais desafios na implementação de programas de bem-estar?
O maior desafio é, desde logo, conhecer as pessoas. Muitas vezes, as organizações promovem iniciativas com base no que acham que faz sentido, em vez de perguntarem às pessoas o que realmente valorizam. Depois, há a questão da diversidade. Temos hoje várias gerações a coexistir no mercado de trabalho, com expectativas completamente diferentes. O que é relevante para uns pode não ter qualquer impacto para outros. E ainda há o desafio da coerência: não podemos promover iniciativas de bem-estar e, ao mesmo tempo, ter ambientes de trabalho tóxicos, com assédio ou sobrecarga constante.
E, na prática, o que distingue uma iniciativa pontual de uma estratégia de bem-estar consistente?
A consistência está na cultura. Uma estratégia de bem-estar começa na liderança e reflete-se nos comportamentos do dia a dia. Não basta oferecer fruta ou consultas de saúde mental se, depois, as pessoas estão sobrecarregadas com tarefas intermináveis ou inseridas em contextos pouco saudáveis. Uma estratégia consistente implica alinhamento entre discurso, prática e cultura organizacional.
Sente que as lideranças já encaram o bem-estar como uma prioridade estratégica?
Acredito que sim, mas ainda existe dificuldade em traduzir isso na prática. O mindset das lideranças, sobretudo entre os 40 e os 50 anos, foi construído num contexto diferente. É necessário dotar estas lideranças de ferramentas, sobretudo para saberem quando acelerar e quando desacelerar. Porque, muitas vezes, é mais fácil continuar a responder constantemente do que parar.
Que papel têm as lideranças na promoção de ambientes de trabalho saudáveis?
As lideranças são os principais “polinizadores” da cultura organizacional. São elas que definem comportamentos, reforçam padrões e influenciam o ambiente de trabalho. Se uma liderança valoriza longas jornadas como sinónimo de produtividade, essa cultura propaga-se. Mas isso está errado. Trabalhar mais horas não significa maior envolvimento, significa, muitas vezes, maior desgaste. As lideranças têm de aprender e desaprender para criar relações mais saudáveis com o trabalho e dar o exemplo.
Que indicadores considera mais relevantes para medir o bem-estar organizacional?
É essencial analisar toda a experiência do colaborador e perceber se existe alinhamento real com os valores da organização, não apenas no discurso, mas na prática. A produtividade é outro indicador-chave, mas precisa de ser bem definida. Muitas organizações falam de produtividade sem saber exatamente o que isso significa.
Destaco também o engagement e o turnover. Um certo nível de turnover é natural, mas quando é elevado, é necessário perceber o que está a falhar. E, por fim, a perceção externa: como é que os talentos veem a organização.
Quanto ao futuro, que tendências vão, na sua opinião, marcar o bem-estar nas organizações? Considera que caminhamos para abordagens mais personalizadas?
Sem dúvida. O futuro do bem-estar passa pelo autoconhecimento. As pessoas compreenderem quem são, o que querem e se estão no caminho certo. Caminhamos para abordagens cada vez mais personalizadas, porque não existem soluções universais. Cada pessoa tem necessidades diferentes, em momentos diferentes da sua vida.
Além disso, o propósito ganha cada vez mais relevância. Mais do que a remuneração ou a progressão de carreira, as pessoas procuram sentido no que fazem e querem perceber o impacto do seu trabalho num propósito maior.
Para terminar, que conselho deixaria às organizações que querem investir de forma mais estruturada no bem-estar?
Perguntem às vossas pessoas o que querem. Esse é o ponto de partida. Depois, garantam que trabalham com parceiros cuja visão de bem-estar está alinhada com a da organização. E olhem para o mercado. Vejam o que está a ser feito, adaptando sempre à vossa realidade. Mas, acima de tudo, vamos parar de dizer o que é bem-estar para os outros e passem a escutar verdadeiramente as pessoas. É aí que começa tudo.
Artigo publicado na edição 164 da RHmagazine, referente aos meses de maio e junho de 2026
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