António Alegre, CEO da Páginas Amarelas: «Diferentes perfis implicam reações também diferentes à adversidade»

Em apenas alguns dias, todos os comerciais da Páginas Amarelas passaram de um modelo tradicional de field-force para venda por telefone. Para perceber como a marca se adaptou a esta e a outras frentes, a RHmagazine foi falar com António Alegre, CEO da Páginas Amarelas.

Nesta entrevista, ficamos ainda a saber como a empresa realinhou a sua cultura interna, para fazer frente ao momento disruptivo que todos atravessamos.

BC: A crise atual levou-vos a revisitar de alguma forma, enquanto organização, os vossos valores, missão e cultura empresarial? Porquê?

AA: O trabalho de imersão na cultura interna era algo que já estava em curso, desde há um ano e meio, uma vez que a Páginas Amarelas viveu um processo de transformação profunda, que nos levou a repensar totalmente a base da empresa. Sentimos que era necessário virar a página sobre o longo período de turnaround e recentrar o negócio, com a certeza de que o universo de colaboradores estava alinhado com o novo DNA da empresa.

De que forma procuraram envolver a vossa equipa nesse (re)alinhamento?

Tem sido um processo longo e intenso, que numa primeira fase envolveu um conjunto de focus groups, com líderes e colaboradores, para fazermos um diagnóstico sobre o que as pessoas pensavam e sentiam sobre a empresa. Ainda antes do início da pandemia, fizemos também uma imersão nas peças estratégicas da Páginas Amarelas – a Missão, a Visão e os Valores da empresa -, seguindo-se uma comunicação sobre como é que estas peças se iriam refletir no dia a dia. Escolhemos o formato de roadshow, num conjunto de 12 sessões, com vários grupos reduzidos de colaboradores, para que as pessoas pudessem colocar e esclarecer as suas dúvidas.

Seguiu-se um diagnóstico de clima, para confirmar se a equipa se revia na nova cultura e algum trabalho sobre um instrumento estruturante para qualquer política de recursos humanos – o sistema de avaliação de desempenho, que procuramos simplificar e harmonizar, para começar a ser utilizado já no início do ano que vem. A par desta revisão do sistema, realizámos com os nossos líderes sessões para construção do referencial de liderança na Páginas Amarelas, um conjunto de workshops nas quais se trabalhou comunicação e feedback, para reforço de competências.

Criámos também o nosso próprio Book RH, que vai ser partilhado em breve, e no qual resumimos as quatro grandes políticas de recursos humanos da empresa: a Política de Acolhimento, a Política de Avaliação e Desempenho, a Política de Formação e a Política de Gestão de Talento. Pensamos que o acesso a este manual vai permitir uma apropriação muito direta das mensagens por parte das pessoas.

No âmbito do programa temos ainda prevista, mas a depender da evolução do contexto atual, uma atividade de team building sobre a nova cultura e valores da Páginas Amarelas, para explorar o percurso realizado ao longo do último ano e meio, e a incidir sobre uma componente mais emocional.

Lançaram o The Yellow Way, com o apoio da consultora My Change, no contexto da necessidade de garantir que os colaboradores vão ao encontro da visão, missão, valores e objetivos da empresa. Em que consistiu exatamente o programa? Quais eram os objetivos traçados? E estamos a falar de quantos colaboradores envolvidos?

O programa foi criado para envolver todos os 130 colaboradores que compõem atualmente a Páginas Amarelas: da gestão de topo, à equipa de colaboradores, passando pelos vários líderes. Visa alinhar as pessoas com a nova cultura Páginas Amarelas, construída por todos aqueles que contribuem para o dia a dia da empresa.

Que feedback têm tido por parte dos colaboradores?

De uma maneira geral, a resposta da equipa tem sido extremamente positiva, o que reforça a ideia que tínhamos inicialmente em relação à importância do envolvimento das pessoas num processo decisivo como este. A Páginas Amarelas é uma empresa de serviços, em que o maior ativo são, de facto, as pessoas, e sentimos que tem sido importante muni-las de ferramentas que as ajudam a prosseguir de forma aspiracional, mas alinhada com a estratégia do negócio.

Tendo em conta a diversidade de perfis, como garantem, agora com o fator adicional do distanciamento social, a união e coesão da equipa?

Temos consciência de que o momento que atravessamos é particularmente desafiante e, por isso, procuramos ao máximo ouvir e integrar os feedbacks que vamos recebendo das pessoas.

Diferentes perfis implicam reações também diferentes à adversidade, mas, de uma maneira geral, toda a equipa percebe que a necessidade de adaptação é global e que só com a resiliência de todos conseguiremos superar esta crise.

Mantemos o ritmo habitual de reuniões de equipa, agora em modo remoto, fazemos um acompanhamento próximo dos vários departamentos, e continuamos a implementar o programa de recursos humanos até ao final de dezembro deste ano, sendo que o foco na nossa nova cultura interna vai manter-se para o futuro.

De que forma é que, agora em regime remoto, garantem o compromisso e motivação das equipas?

É, de facto, um desafio, mas a que temos dedicado tempo e recursos para garantir que esta fase é ultrapassada com a menor disrupção possível – a todos os níveis.

Mantemos a equipa motivada acompanhando em permanência as alterações que o mercado nos exige, com respostas ágeis e eficientes.

Uma cultura organizacional forte estimula as pessoas para novas aprendizagens, fomenta a inovação e encoraja a participação e o envolvimento. Iniciativas como o programa The Yellow Way impulsionam o sentido de pertença, o compromisso e a motivação, fatores essenciais para uma gestão voltada para os resultados, mas focada nas pessoas.

Houve comerciais a alterar de forma abrupta a sua forma de trabalhar, passando de um modelo tradicional de field-force para vendas por telefone. Foi necessária alguma formação extra para este novo modelo vingar?

Sim, foram necessárias várias adaptações. Uma parte significativa da nossa equipa é composta por perfis comerciais, uma field-force habituada a percorrer o país em reuniões com os clientes, a fazer newbusiness presencial e que, num curto espaço de tempo, se viu obrigada a adaptar esse modelo para a venda não presencial. É fácil pensar que, hoje em dia, a tecnologia nos permite a continuidade do negócio como não acontecia há 5 ou 10 anos, mas teve de haver um refresh da formação comercial, uma adaptação dos pitches para o novo formato, uma redefinição do processo de venda, já que o ticket médio de venda por telefone é, tendencialmente, mais baixo.

A criação de equipas de elevada performance depende da convergência entre o perfil dos profissionais e a cultura da empresa e este é um exemplo flagrante de como o regime remoto veio influenciar a forma como trabalhamos e das medidas que temos implementado para respondermos convenientemente à nova realidade.

Sente que alterou a sua forma de liderar no «novo normal»? Que mudanças colocou em prática na sua gestão da empresa enquanto CEO?

Não diria que mudei a forma de liderar, antes que, tal como muitos outros gestores, fiquei mais atento a aspetos da gestão tornados relevantes pela pandemia, nomeadamente a prioridade da segurança das pessoas e de, com a saúde, não se correrem riscos. Fomos das primeiras empresas a fazer a transição total da equipa para o teletrabalho, ainda antes de se ter uma noção do impacto da situação. No fundo, aceitámos que pudessem existir impactos no negócio em prol da segurança das pessoas, mas essa prioridade foi atingida com enorme sucesso.

Além do programa The Yellow Way, desenvolveram outras iniciativas com vista à progressão e apoio aos colaboradores e à manutenção de motivação e resiliência?

Num ano dito normal, a Páginas Amarelas promoveria o seu encontro anual de equipa para destacar desempenhos, partilhar resultados e preparar o ano seguinte. As precauções de segurança e saúde não o permitem no formato tradicional, por isso, estamos a estudar que outras ações poderão ser dinamizadas para garantir que o bom impacto do programa se mantenha e perdure.

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