ARTIGO: Previsões para os RH em 2022

Sobre o autor: David Green, autor globalmente respeitado, speaker e consultor executivo na Insight222, tem a responsabilidade geral pelo programa “Insight222 People Analytics”. Antes de ser co-fundador do Insight222 e assumir um papel de consultor na TrustSphere, foi Director Global de Soluções de Análise de Pessoas na IBM. É ainda autor do Podcast Digital HR Leaders.

À medida que a playlist se torna festiva (Cue Stop the Cavalry, Fairytale of New York and U2’s Storming Rendition of Christmas – Baby, Please Come Home), é altura de realizar o meu ritual anual de reflexão em 2021, tirando o pó da bola de cristal e aguardando ansiosamente o que está reservado para os RH em 2022. Em muitos aspetos, 2021 continuou o caminho traçado pelo início da pandemia no ano anterior. Uma mistura do bom (sob a forma de vacinas), do mau (novas variantes e lockdowns) e do desagradável (níveis espantosos de incapacidade) de alguns dos nossos líderes políticos.

O ano 2021 expôs também o fosso crescente entre os executivos e os seus colaboradores no regresso ao cargo e a forma do futuro local de trabalho híbrido. Isto só amplia a importância do campo dos recursos humanos. A maioria dos especialistas acredita que o futuro do trabalho foi acelerado em 5-10 anos, mas a pandemia também elevou o papel dos recursos humanos – especialmente quando estas funções são impulsionadas pelos dados, conduzidas pela experiência e centradas nos negócios.

O que significa tudo isto para 2022?

Bem, tal como sublinhei nas previsões do ano passado, subscrevo a opinião de Douglas Adams (que escreveu The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy):

“Tentar prever o futuro é um jogo de caneca”. Adams admitiu também que é um jogo que todos nós temos de jogar, dado que: “o mundo está a mudar tão depressa e precisamos de ter alguma ideia de como será realmente o futuro, porque vamos ter de viver lá, provavelmente na próxima semana”.

Dados os tempos em que vivemos, é difícil discordar.

Tenho diferentes níveis de confiança se as previsões que se seguem se revelarão precisas, mas posso pelo menos aconselhar que sejam informadas por dados, investigação, experiência de trabalho com cerca de 100 organizações globais como parte do trabalho que fazemos no Insight222, e conversas com colegas, pares e convidados no Podcast Digital HR Leaders. Se algo disto ajuda, teremos de esperar 12 meses para descobrir!

PREVISÕES DE 2022

#1. HR orquestra o caminho para o híbrido

Há uma desconexão crescente entre os empregadores, que estão prontos a regressar a uma presença significativa em pessoa, e os colaboradores, que não estão (ver estudo de McKinsey na FIG 1). O debate entre uma antiquada filosofia de trabalho baseada na presença versus “trabalhar onde, quando e como se gosta” está definido para dominar as conversas em 2022. De facto, pode razoavelmente admitir-se a hipótese de que grande parte do alarido sobre a “Grande Demissão” possa ser atribuído ao fosso crescente entre os líderes e a sua força de trabalho. Quem melhor para intermediar um acordo entre estas ações amarguradas do que os RH? Através da amplificação da voz dos colaboradores e abraçando a oportunidade de experimentar uma inovação ágil, os RH podem orquestrar o caminho a seguir. Com base em dados, os RH podem guiar os líderes a adoptar uma abordagem empática no encontro com os seus colaboradores onde eles se encontram hoje – e ajudá-los a pensar ousadamente: talvez até a fugir ao modelo tradicional de trabalho? Em paralelo, os RH podem ajudar os colaboradores a navegar no que a Microsoft definiu como o “paradoxo híbrido” (onde as pessoas querem a flexibilidade para trabalhar a partir de qualquer lugar, mas simultaneamente anseiam por mais ligação presencial) e fomentar a cultura da empresa no “novo normal“. Já estamos a assistir a este jogo em empresas incluindo Spotify, Standard Chartered, IBM e Salesforce. A obtenção de direitos híbridos poderia transformar a ameaça de “A Grande Demissão”, na oportunidade de “A Grande Atracção”. Esta é apenas uma das numerosas oportunidades que os RH têm para elevar significativamente o seu papel.

#2. Um (ainda mais) papel elevado para RH

A pandemia, as vacinas, o regresso ao trabalho e o debate sobre o trabalho híbrido, tudo isto impulsionou a função dos recursos humanos nos últimos dois anos. A visão de McKinsey de uma organização orientada para o talento composta por um fundo central de cérebros composto pelo CEO, CFO e CHRO, está a tornar-se realidade. Com mais exposição, as expectativas aumentam. Consequentemente, uma maior responsabilidade está a ser acumulada sobre os ombros do CHRO. Também não se trata apenas da pandemia. Quando se pensa em alguns dos tópicos mais importantes para as organizações de hoje que os RH têm um papel central a desempenhar:

• Competências;
• Experiência e bem-estar dos colaboradores;
• Saúde mental no local de trabalho;
• Diversidade e inclusão;
• Sustentabilidade.

Um Estudo BCG encapsula o papel futuro da função como tal: “Os RH devem tornar-se o motor de uma organização em contínua mudança que serve os colaboradores”. Esta é a oportunidade dos RH para construir a organização do futuro e, nas palavras de Dave Ulrich: “não podemos perder esta oportunidade”.

Como profissionais de RH, temos uma oportunidade única na vida de conceber locais de trabalho que coloquem o colaborador no centro de culturas organizacionais artesanais mais inclusivas, empáticas, mais justas, mais saudáveis, mais humanas – e, em última análise, mais bem sucedidas. Será que estamos prontos? Vamos ao trabalho!

#3. People analytics é sobre o negócio

Em “Excellence in People Analytics”, Jonathan Ferrar e eu defendemos que a pandemia fez avançar a análise de pessoas para uma nova era: A Era do Valor, em que o foco está em fornecer valor ao negócio em vez de RH. Nos últimos dois anos, CEOs e CHROs exigiram uma compreensão muito mais profunda da sua força de trabalho para informar a sua resposta à pandemia, trabalho híbrido e de regresso ao escritório, bem como outros tópicos complexos, tais como competências, diversidade e bem-estar. No seu maior impacto, a análise de pessoas está a contribuir com milhões de dólares de valor para o topo e os resultados, a ter um impacto positivo na experiência da força de trabalho, na cultura e mesmo na sociedade. Pesquisas recentes do Insight222 (bem como outros estudos realizados por pessoas como a RedThread Research) destacam o crescimento e da crescente dependência dos líderes com conhecimentos desenvolvidos através do trabalho das equipas de análise de pessoas. As principais conclusões do estudo Insight222 People Analytics Trends 2021 são instrutivas:

1. As empresas com líderes que investem mais em análise de pessoas, têm equipas maiores, produzem análises à escala e têm uma cultura orientada para os dados de RH;
2. As CHROs concluem unanimemente que os dados e as análises são importantes (90% das CHROs deixaram claro que a análise de pessoas é uma parte essencial da estratégia de RH);
3. Uma cultura orientada para os dados de RH (ver FIG 2) proporciona maior valor comercial.

Com 75% das 114 empresas globais que participaram na investigação a dizer-nos que as suas equipas irão crescer nos próximos 18 meses, esperam ver mais investimento em análise de pessoas em 2022. Penso que também veremos mais produção, mais empresas a combinar dados sobre o local de trabalho e força de trabalho, e um papel reforçado para a análise de pessoas em áreas como DEI, planeamento da força de trabalho baseado em competências, escutar os colaboradores e a mudança da cultura organizacional. Se os RH vão agarrar com sucesso a oportunidade de ouro que se lhe apresenta, então a análise de pessoas tem um papel maciço a desempenhar.

#4. Avançar para a organização baseada em competências

Num próximo episódio do Podcast Digital HR Leaders, Anshul Sheopuri da IBM descreve competências como “o fio prateado ao longo da jornada do colaborador”. Da mesma forma, a Deloitte classificou recentemente as competências como o novo sistema operativo da força de trabalho que irá transformar radicalmente todos os aspectos da gestão de talentos. A nossa própria investigação na Insight222 sobre o futuro do planeamento da força de trabalho revelou que as empresas que fazem planeamento da força de trabalho para se concentrarem bem nas competências (e nos custos), e utilizam novas fontes de dados externos para explorar não só as competências que as pessoas possuem, mas também o que precisam de encontrar no mercado para serem bem sucedidas.

Curiosamente, a investigação também descobriu que quase todas as empresas (90%) expressaram o desejo de construir uma abordagem baseada em competências para o planeamento da força de trabalho (ver a FIG 3), mas que apenas um quarto o está a fazer atualmente. A escala da transformação para uma organização baseada em competências não deve ser subestimada, mas tem o potencial de criar um enorme valor para o negócio (ajudando-o a “ver nos cantos”, tal como delineado por Ernest Ng e Jimmy Zhang), os HR e a força de trabalho (incluindo através da criação de recomendações personalizadas de aprendizagem e carreira). Em 2022, espero ver um aumento contínuo no crescimento dos mercados de talentos.

#5. Amplificando a voz do colaborador

Talvez uma consequência positiva da pandemia tenha sido que a maioria dos líderes está muito mais interessada na experiência dos colaboradores. Isto tem fez as empresas intensificarem os seus programas de voz e de escuta dos colaboradores como parte da prioridade ao bem-estar dos funcionários e a uma melhor compreensão da colaboração e produtividade. Na Microsoft, como me explicou Kathleen Hogan, Chief People Officer num recente episódio do Podcast Digital HR Leaders, os conhecimentos de um pulso diário de 2.500 colaboradores, juntamente com a análise de dados de colaboração (por exemplo, de equipas), ajudaram a moldar a abordagem da Microsoft ao trabalho híbrido. Outro exemplo é a Uber, onde a análise das respostas aos inquéritos e dados de ferramentas de colaboração como o Slack e o Zoom destacou as pressões sobre o tempo de focalização devido ao trabalho remoto. Através de uma abordagem dupla de informação e habilitação, a Uber foi então capaz de ajudar os seus funcionários a lidar com a sobrecarga de colaboração. A combinação de fontes de dados activas (inquérito) e passivas (ferramentas de colaboração como correio electrónico, calendário, Zoom, Teams e Slack, etc.) é uma combinação poderosa. A criação destas análises para beneficiar diretamente a força de trabalho torna mais provável que se obtenha o apoio de chefes de privacidade, conselhos de empresas e dos próprios funcionários.

O potencial é enorme e poderia informar decisões que impulsionam resultados em áreas tais como:

• Promover a diversidade e a inclusão;
• Reduzir preconceitos;
• Desenvolver comportamentos de liderança;
• Melhorar a eficácia da equipa;
• Elevar a saúde mental (uma responsabilidade primária dos líderes de RH).

Isto deverá conduzir à ativação de culturas mais felizes, mais saudáveis e psicologicamente seguras que conduzam a um melhor desempenho empresarial, melhorem a experiência do funcionário e proporcionem o antídoto perfeito para a “Grande Demissão”.

#6. Diversidade, equidade, inclusão e pertença passa da conversa à ação

Na nossa recente investigação com mais de 100 organizações globais, a diversidade e a inclusão emergiram como a área de topo onde a análise de pessoas está a acrescentar o maior valor comercial. Este pareceu ser um momento significativo. A diversidade, equidade, inclusão e pertença (DEIB) foi há muito citada como uma área de potencial inexplorada, mas talvez um conjunto único de circunstâncias esteja a ajudar a inclinar a balança.

• Em primeiro lugar, as provas do valor empresarial da DEI estão mais facilmente disponíveis.
• Segundo, a crise da desigualdade racial (elevada pelo movimento Black Lives Matter) catalizou organizações para a ação.
• Terceiro, talvez de forma crítica, a amplificação da voz dos funcionários deixou bem claro aos líderes que a ação sobre os tópicos DEIB é agora esperada pela força de trabalho.
• Finalmente, o crescimento da análise de pessoas está a ajudar as organizações a ganhar mais discernimento e a impulsionar a ação sobre os tópicos DEIB (por exemplo, equidade salarial, parcialidade, inclusividade e homofilia).

Como Joan C. Williams, um dos principais especialistas mundiais em DEIB me disse num episódio recente do Podcast Digital HR Leaders, em relação a empresas que implementam processos como a formação anual de enviesamento: “Não se pode mudar a cultura da empresa fazendo nada uma única vez”. Há muito trabalho a fazer, mas felizmente o génio DEIB parece finalmente ter escapado da garrafa.

Não pode mudar a cultura da sua empresa fazendo alguma coisa uma única vez

#7. Desbloquear o dividendo de confiança com ética

A entrega dos benefícios de análise às pessoas que fornecem os dados – nomeadamente os colaboradores – tem um impacto positivo no desempenho empresarial. Como tal, é importante criar confiança na utilização dos dados das pessoas e enfrentar de frente a ética e a privacidade.

Um passo é o desenvolvimento de uma carta de ética que proporcione transparência e regule a utilização sábia e ética dos dados sobre pessoas. Na Insight222, trabalhámos com várias organizações para as ajudar a desenvolver uma carta de ética. Um dos estudos de caso em Excellence in People Analytics descreve como o Lloyds Banking Group desenvolveu uma carta de ética (ver princípios orientadores na FIG 4) que protege os funcionários e impulsiona o valor para a empresa. Ao ser transparente sobre a abordagem ética, é provável que uma organização ganhe mais confiança por parte dos colaboradores. Ao criar confiança, e através dessa confiança ser capaz de aceder a mais dados pessoais de funcionários, então mais valor pode ser entregue. De facto, um estudo da Accenture conclui que quando uma organização adopta estratégias responsáveis no que respeita à utilização de dados sobre pessoas, o dividendo de confiança pode valer mais do que um aumento de 6% no crescimento futuro das receitas. Com os reguladores (incluindo a UE, EEOC e mesmo a cidade de Nova Iorque) a analisarem cada vez mais a legislação para governar a utilização de AI por organizações (tanto para colaboradores como para clientes), espero ver mais empresas a implementar cartas de ética que governem a utilização de dados sobre pessoas em 2022.

#8. O papel dos RH expande-se para a sustentabilidade e a sociedade

No início de 2021, o respeitado barómetro Edelman Trust Barometer relatou que os colaboradores são agora considerados como os mais importantes interessados no sucesso a longo prazo das empresas. Isto encaixa na investigação da McKinsey, que conclui que quando os colaboradores sentem que o seu objetivo está alinhado com o da sua organização, são mais produtivos, mais saudáveis e mais resistentes do que os colaboradores que não o sentem. É aqui que entram os RH – para ajudar a passar da retórica à ação. Tomemos o clima como um exemplo. Por um lado, a RH tem um papel estratégico a desempenhar para ajudar a organização a alcançar a sua estratégia climática e os seus objetivos de sustentabilidade. Além disso, o RH tem de se concentrar em satisfazer as expectativas dos colaboradores quanto à forma como o seu empregador lida com as alterações climáticas, uma vez que isto está a tornar-se rapidamente uma parte fundamental da proposta de valor do colaborador. Pesquisas recentes da Willis Towers Watson concluem que o RH está atualmente envolvido na estratégia climática em pouco mais de 50% das empresas, e enquanto 92% acreditam que é importante ter uma estratégia climática clara na sua proposta de valor para os colaboradores, apenas 13% acreditam atualmente. O objetivo vai além da sustentabilidade e está intrinsecamente ligado a outros tópicos da sociedade, tais como diversidade, equidade e inclusão. Esta é provavelmente a mais incipiente das previsões deste ano – e a que tem mais probabilidades de se concretizar a longo prazo do que nos próximos 12 meses.

O crescimento do mercado de RH/Técnica de Trabalho tem aumentado desde o início da pandemia, com o investimento de capital de risco em tecnologia de trabalho a atingir os 15 mil milhões de dólares em 2021 (mais 300% do que no ano passado). Estima-se agora que haja pelo menos 24 unicórnios de tecnologia do trabalho. Nos últimos 12 meses assistimos à aquisição da Peakon pela Workday, da Qualtrics parcialmente separada da SAP, à fusão da Emsi e da Burning Glass, ao lançamento da Microsoft Viva e a enormes rondas de investimentos adicionais numa pletora de tecnologia de trabalho incluindo Visier, Gloat, SmartRecruiters e Culture Amp. É seguro prever que haverá ainda mais consolidação e investimento no mercado em 2022.

Cuidado em particular com os movimentos em quatro sub-categorias de tecnologia de trabalho:

• Dados e análises do mercado de trabalho externo (as empresas neste espaço incluem Emsi Burning Glass, Claro, HR Forecast, Gartner Talent Neuron);
• Mercados de talentos (Degreed, Eightfold, Fuel50, Gloat, Paddle HR);
• Planeamento de competências e mão-de-obra (Orgvue, eQ8, TechWolf, Simply);
• Análise da rede organizacional (TrustSphere, Worklytics, Yva, Cognitive Talent Solutions, Maven 7).

#10. Para entregar, os RH dão-lhe mais capacidade para ser mais orientada para os dados, liderada pela experiência e focada nos negócios

Para capitalizar a oportunidade em frente da função – e satisfazer as expectativas cada vez mais elevadas dos líderes e da força de trabalho, as competências dos profissionais de RH precisam de evoluir. Na investigação do Insight222 sobre RH na Era Digital, identificámos três categorias e nove competências para que o futuro profissional de RH seja mais orientado para os dados, liderado pela experiência, e focado nos negócios (ver a FIG 5). Em conjunto, estas competências permitirão aos RH resolver desafios empresariais, ter uma maior influência na estratégia, apoiar a criação de culturas inclusivas e proporcionar uma melhor experiência aos funcionários. Com o nosso recente estudo de mais de 100 organizações globais, que revelou que 90% dos diretores de recursos humanos deixaram claro que os dados e a análise são uma parte essencial da estratégia de RH, já estão a ser feitos progressos. No entanto, ainda há muito a melhorar, tendo o mesmo estudo concluído que apenas 42% destas organizações têm atualmente uma cultura orientada para os dados e a análise de pessoas. 2022 é o ano para colmatar essa lacuna.

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