Autor: Mário Ceitil, Presidente da APG (Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas)

Com a contribuição das notáveis descobertas e desenvolvimentos da neurociência, é hoje dado como adquirido que, no essencial, cada um de nós, ou melhor, as ações que praticamos, quaisquer que elas sejam, «impactam constantemente os estados mentais das outras pessoas».

Este processo, de acordo com Daniel Goleman, no seu livro «The Brain and Emotional Intelligence: New Insights», deve-se a uma descoberta recente de circuitos neuronais no nosso cérebro, que incluem os «neurónios espelho», que, de acordo com Daniel Siegel, citado por Goleman, «ativam em nós exatamente aquilo que nós vemos noutra pessoa: as suas emoções, os seus movimentos e até mesmo as suas intenções».

Esta descoberta tem tanto de interessante quanto de inquietante.

Por um lado, constitui uma nova confirmação científica não só da real possibilidade da empatia, como também do peso e da importância que esta competência pode ter nas interações humanas, possibilitando-nos uma maior e mais profunda compreensão dos outros.

Por outro lado, no entanto, a faculdade de cada ser humano poder compreender as emoções, os movimentos e sobretudo as intenções dos outros, deixa um enorme espaço para grandes perplexidades, grandes dúvidas e grandes receios em relação às reais intenções pessoais daqueles que conseguem compreender ou intuir as intenções dos outros.

Se esta capacidade for utilizada, digamos, no «bom sentido», pode efetivamente constituir uma ferramenta poderosa para os líderes, para facilitar um maior e mais profundo entendimento humano dos seus colaboradores e para lhes dar (aos líderes) uma maior capacidade de agir, no sentido de potenciar a «evocação da excelência» nos outros.

Mas se, todavia, as intenções dos próprios líderes estiverem feridas de falta de integridade, essa mesma capacidade pode tornar-se numa espécie de «arma de arremesso» para tentarem obter um maior domínio psicológico dos seus colaboradores e das suas equipas, limitando-lhes, de uma forma subtil, mas insidiosa, a respetiva autonomia e a capacidade de, como inscrito no famoso poema de William Henley que serviu de guia e de inspiração a Nelson Mandela, durante o seu longo cativeiro, serem os verdadeiros «senhores do seu destino e os capitães da sua alma».

Por isso, à medida que o conhecimento científico e o domínio da tecnologia crescem e progridem, maior é a necessidade de termos à frente das empresas e das equipas líderes que, usando com profundidade e ética competências que lhes permitem ir cada vez «mais além», se tornem agentes ativos da construção de um futuro de cada vez maior e mais profunda humanidade.