Autor: Mário Ceitil, Presidente da Mesa da Assembleia Geral da APG – Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas, Formador, Docente Universitário e Membro do Conselho Nacional dos Psicólogos
É voz corrente afirmar-se que um dos principais motivos para um colaborador deixar a organização onde trabalha é a existência de uma “má chefia”. Esta afirmação, suportada aliás por vários inquéritos motivacionais, atesta bem a importância que se atribui às lideranças e aos respetivos impactos reais que as ações dos líderes têm na vida quotidiana dos colaboradores e das equipas. E, como nos modelos mais recentes de liderança, a investigação tem vindo a demonstrar que, nas perceções dos colaboradores, aquilo que o líder “é” tem ainda mais impacto do que aquilo que o líder “faz”; o tema da qualidade da liderança transita de um domínio dominantemente técnico e comportamental para um plano de índole mais pessoal, onde a dimensão “intrapessoal” tende a sobrepor-se, ou pelo menos, a valorizar-se, em relação à dimensão “interpessoal”.
É por essa razão que hoje também se ouve, com alguma frequência, a expressão, que para muitos ainda é percebida como muito ambígua, de que “para ser um bom líder, é essencial ser também uma ‘boa pessoa’”.
Claro que haverá sempre muita gente a afirmar ter conhecido líderes que eram pessoas “muito complicadas “e que, apesar disso, foram excelentes líderes, e também haverá quem afirme ter conhecido, ou ter tido, chefias que eram “excelentes pessoas”, mas que, como líderes, eram uma “desgraça”. Mas essas observações só vêm em abono da ideia de que é da complementaridade destas duas dimensões, o “ser” e o “fazer”, que se constrói o sentido mais profundo do que é, finalmente, um “bom líder”.
Se nos reportarmos às situações do tipo das que mencionei no início deste texto, é fácil concluir, mesmo pela simples observação empírica, que a esmagadora maioria das pessoas que saem das empresas por causa dos líderes, não o fazem pelo simples facto de os considerarem uns “incompetentes”; fazem-no, sim, por os considerarem “pessoas intratáveis”, “prepotentes” e “autoritárias”, por lhes cercearem as aspirações ao desenvolvimento, por não aproveitarem os seus talentos e lhes restringirem drasticamente as margens de manobra. Fazem-no, enfim, porque esses líderes lhes retiram o “ar psicológico” e o elementar e legítimo direito a serem pura e simplesmente tratados como pessoas.
É da complementaridade destas duas dimensões, o “ser” e o “fazer”, que se constrói o sentido mais profundo do que é, finalmente, um “bom líder”
Na verdade, (ainda) há líderes que consideram os seus colaboradores como “propriedade sua”; líderes que, ou pela omnipresença do seu ego, ou pela fantasiada omnipotência da sua vontade, submetem os seus colaboradores a uma permanente pressão sem propósito, a uma submissão humilhante e até, em muitos casos, a um cinismo inqualificável.
Tais líderes, comportam-se como verdadeiros “redutores” (diminishers) (Wiseman, 2017) do potencial e dos talentos dos colaboradores, gerando à sua volta um “ciclo vicioso de declínio” (id.) que se torna num verdadeiro húmus produtivo…de improdutividade.
As pessoas envolvidas, ou que se deixam envolver, nesse “ciclo vicioso”, pela perceção que vão tendo da impossibilidade de existirem mudanças que alterem as circunstâncias em que se encontram, ou pela falta de determinação pessoal em as alterarem por si próprias, vão gerando vínculos de adaptação negativos às organizações pela aceitação passiva da ausência de estímulos e de esperança. E, embora continuem a realizar as atividades que lhes estão cometidas, acabam por se sentir presos a uma organização que não “lhes diz nada” e limitam-se a contemplar, com desânimo, a erosão dos próprios sonhos e o cortejo saudosista das oportunidades perdidas.
Tais pessoas acabam por incorporar o contingente inquietante dos “walking dead”, aqueles que, embora exteriormente ainda ostentem alguma galhardia e vigor, no seu interior já desistiram e passaram a adotar a atitude negativa do “quit and stay”, que constitui um dos desafios mais complexos para os líderes e para as organizações.
Dir-se-á que situações deste tipo não acontecem apenas pela ação dos líderes e que existem organizações onde as respetivas estruturas são de tal modo rígidas que não permitem, nem sequer admitem, qualquer tipo de mudança. Mesmo assim, no final, é sempre a atitude do líder que acaba por ter uma definitiva influência na maneira como cada colaborador se sente e vive a sua experiência profissional e é justamente por isso que, como se referiu no início do texto, se afirma que as pessoas não se demitem das empresas, mas sim dos seus líderes.
É sempre a atitude do líder que acaba por ter uma definitiva influência na maneira como cada colaborador se sente e vive a sua experiência profissional
Embora os fenómenos de desânimo, que constituem sempre um problema motivacional muito complexo e difícil de resolver, sejam, como tenho vindo a propor, provocados ou agravados pelas atitudes pessoais dos líderes, dos líderes como “pessoas”, é preciso, no entanto salientar que nem sempre essas atitudes são declaradamente intencionais e deliberadas.
De facto, pode haver atitudes e ações dos líderes que, embora determinadas por intenções positivas, acabem por redundar em práticas efetivamente limitadoras dos talentos e potencial dos colaboradores. É justamente o caso dos “redutores acidentais” (Accidental Diminisher) que, de acordo com Liz Weiseman, são momentos vividos por todos nós, quando não temos o discernimento e o sentido de autoconsciência para perceber as consequências dos nossos atos sobre os outros.
Por isso, e no final, para os líderes, e possivelmente para todas as pessoas, fica o desafio de manter uma vigilância permanente em relação não só às nossas práticas, mas às intenções que temos quando as praticamos.
E fica a interrogação:
– Queremos ser líderes “multiplicadores” e ampliarmos os talentos dos nossos colaboradores ao criar-lhes uma verdadeira possibilidade de fruírem “employee experiences” realmente enriquecedoras?
– Ou queremos ser líderes “redutores” e não sermos mais do que garbosos capitães de um contingente de “walking deads”?
Como é lógico, a resposta ficará com cada um
REFERÊNCIAS
- WISEMAN, L. (2017). Multipliers – How the Best Leaders Make Everyone Smarter. New York: Harper Business, an imprint of HarperCollins Publishers.
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