Todos nós, diariamente, enquanto clientes ou colaboradores de uma organização, vivenciamos experiências. De algumas não temos memória, porque nos foram indiferentes, e de outras não nos esquecemos, porque nos marcaram pela positiva ou pela negativa.
Se uma experiência é associada a emoções positivas e nos faz sentir bem, queremos repetir, voltamos a comprar ou vamos trabalhar com gosto todos os dias. Se, por outro lado, a experiência é associada a emoções negativas e nos faz sentir dor ou ameaçados, não queremos repetir a compra, vamos trabalhar contrariados ou entramos em modo de defesa/ataque.
Empresas como a BMW, a Disney ou Four Seasons Hotels, têm a consciência de que estamos a viver numa economia experiencial, em que os consumidores passaram de espetadores passivos a intervenientes ativos. Por isso, investem uma boa parte do seu tempo e budget a observar e estudar os clientes, envolvendo-os no processo, para lhes proporcionarem uma experiência inesquecível, que os faça voltar e recomendar a familiares, amigos e rede de contatos.
Mas para podermos dar essa experiência aos nossos clientes, temos de olhar para dentro e aplicar os mesmos princípios, cuidados e preocupações aos nossos clientes internos – os colaboradores –, afinal são eles que vão proporcionar a experiência inesquecível aos clientes externos. Precisamos criar uma organização centrada nas pessoas, que seja simples e intuitiva, onde as pessoas gostem de trabalhar. Precisamos criar uma cultura interna de experiências emocionalmente positivas.
A neurociência mostra-nos que as pessoas que experienciam emoções positivas no local de trabalho têm normalmente um nível de produtividade superior, trabalham melhor em equipa, tomam melhores decisões, resolvem melhor os problemas, resistem mais facilmente ao stress e naturalmente, transmitem esse positivismo aos clientes.
Hoje os colaboradores querem trabalhar em locais onde se sintam inspirados e reconhecidos, onde possam aprender e evoluir, querem usar tecnologia intuitiva e ter processos de trabalho simples e descomplicados. É por isso que a Employee Experience passou a ser um tema na agenda dos RH. O objetivo é desenvolver uma experiência de colaborador, simples, gratificante e motivadora para todos os colaboradores da organização, que garanta elevados níveis de envolvimento, retenção de talento e aumento da produtividade. Uma experiência de colaborador emocionalmente gratificante deve ser pensada, desenhada e implementada ao detalhe. Citando Tim Brown (livro “Change By Design. How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation”), “… as experiências deveriam ser desenhadas e concebidas com a mesma atenção e detalhe que um carro alemão ou um relógio suíço.”
Uma experiência memorável e relevante não acontece por acaso.
Para desenhar a experiência de colaborador, customizada às pessoas e alinhada com a estratégia, vamos usar as seguintes metodologias:
Design Thinking – usamos empatia para compreender os desafios mais complexos e difíceis de definir, e pensamento divergente para criar e prototipar soluções de RH, melhorando-as através de processos de iteração e feedback dos colaboradores.
User Research – usamos a etnografia para obter um conhecimento mais profundo da realidade e para descobrir as necessidades dos colaboradores, as suas dores, opiniões e expectativas, as diversas relações e os “porquês”. Cruzamos a informação qualitativa com os dados quantitativos para fazer uma correta análise e interpretação da situação.
Experience Design – para proporcionar a melhor experiência aos colaboradores, coerente ao longo do seu ciclo de vida na organização, independentemente da função ou do departamento, criamos o mapa da experiência desejada, onde se identificam os pontos de contacto (touchpoints) empresa/colaborador e as ações necessárias para implementar essa experiência.
A experiência de colaborador começa no momento em que uma pessoa decide procurar emprego e vai pesquisar informação sobre a empresa nas redes sociais, no site, junto de amigos, nas feiras de emprego ou na faculdade, e termina quando sai da empresa, de forma voluntária ou involuntária. De uma forma ou de outra, o profissional que sai vai ter uma opinião a partilhar com o mundo, boa ou má, e é essa informação que o novo candidato vai encontrar. Entre o momento antes e o depois, temos uma quantidade de pontos de contato colaborador/RH/organização, seguramente com diferenças de organização para organização, mas que importa olhar e que têm impacto na satisfação do colaborador: recrutamento e seleção, onboarding, formação e desenvolvimento, gestão da performance e do talento, salário e benefícios, comunicação interna, liderança… Pensar em todos estes pontos de contato como momentos da experiência de colaborador e trabalhar para que exista um fio condutor entre eles, um fio condutor que reflita a cultura da organização, esse é o segredo. Se assim não for, corremos o risco de ter, por exemplo, um departamento de RH que faz um excelente trabalho de recrutamento e seleção, que consegue trazer os melhores talentos para a equipa e lhes oferece a promessa de um “great place to work”, e a empresa não estar preparada internamente (estrutura, espaços, recursos, equipamentos, incentivos, clima organizacional, liderança, reconhecimento, desenvolvimento…) para dar essa resposta. A consequência é a saída ou ainda pior, a frustração dos que ficam.
Autora: Carmen Almeida, HR & training consultant | trainer |design thinking facilitator | employee experience consultant
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Artigo in RHmagazine, n.º 112, Setembro/Outubro 2017
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