[Entrevista publicada na RHmagazine de março/abril de 2021]
O Credibom, banco pertencente ao grupo Crédit Agricole, desenvolveu um plano estratégico 2020/22, onde se insere um pilar focado exclusivamente nos recursos humanos. A empresa tem evoluído a nível da sua proposta de valor e tem vindo a trabalhar nos aspetos mais importantes para os colaboradores. Estivemos à conversa com Gilbert Ranoux, CEO do Credibom, e Eduardo Correia, diretor de recursos humanos.
Por que é tão importante incluir no plano estratégico 2020/2022 um pilar sobre recursos humanos?
Gilbert Ranoux: Efetivamente, no nosso plano estratégico 2021/2022 constam três pilares: clientes, recursos humanos e sociedade. Portanto, mais de metade das nossas preocupações têm relação com os aspetos humanos. Como entidade financeira, falamos muito de ativos financeiros, mas o nosso ativo humano é ainda mais importante. Os nossos resultados dependem da nossa capacidade de desenvolver os nossos talentos internos e de recrutar outros com os perfis de que necessitamos. Precisamos de atrair alguns perfis difíceis de encontrar, como especialistas em data (desde data mining ao process mining), marketing digital, especialistas com experiência com o cliente, etc. A nossa proposta de valor tem de evoluir para atrair estes perfis e reter os que temos.
E qual é a vossa proposta de valor? Como está a evoluir?
Gilbert Ranoux: A nossa proposta de valor já tinha evoluído antes da pandemia. Introduzimos o teletrabalho há dois anos com algumas limitações, pois eram só dois dias por semana e não atingia todas as funções, por algumas reticências dos managers ou até dos colaboradores.
Atualmente, estamos numa reflexão sobre o que será o teletrabalho no futuro. Acreditamos que deverá ser um modelo híbrido, totalmente personalizado conforme as necessidades do colaborador. Neste sentido, pensamos que o modelo de avaliação também deverá evoluir para um sistema de mais curto prazo, baseado num contrato de confiança e responsabilidade entre manager e colaborador. Também acredito que cada colaborador poderá escolher o nível de envolvimento que pretende ter com a empresa, desde apenas se envolver nas tarefas que tem designadas, até ter um envolvimento mais completo, com um desejo de evolução e progressão na carreira. Nesse caso, a empresa tem de lhe proporcionar forma de o fazer. No entanto, acredito que para tarefas que exijam criatividade, inteligência coletiva e mais interação o espaço da empresa será necessário. O customer value proposition e a employee value proposition são temas centrais para o Grupo atualmente.
No teletrabalho é muito importante haver regras claras e uma relação próxima entre líder e liderado, como nos diz Gilbert Ranoux. Concorda, Eduardo?
Eduardo Correia: A regra do teletrabalho assenta fundamentalmente em três princípios: da confiança, da responsabilidade e da autonomia. São três valores que temos preconizado desde que lançámos este projeto. O teletrabalho foi lançado numa iniciativa conjunta com o grupo desde 2017, e quando chegámos a 2019 já tínhamos o modo de teletrabalho em velocidade cruzeiro, com uma dinâmica muito assente nestes três pilares.
Li que fizeram estudos de clima social, até sobre os riscos psicossociais. Por que razão avançaram para este estudo e quais foram os resultados?
Eduardo Correia: Participamos num estudo de clima organizacional pelo Crédit Agricole, desde 2014, e desde sempre o banco Credibom tem tido bons resultados e tem estado sempre na linha da frente. Este ano atingimos o nosso melhor resultado de sempre, mas a verdade é que detetámos que existem sempre aspetos a melhorar. Um dos aspetos focados pelos colaboradores tinha a ver com o wellbeing. Quando verificámos que esse era um dos pontos em que necessitávamos de trabalhar, o banco tomou uma iniciativa bastante importante do ponto de vista estratégico – o lançamento do survey de Copenhaga. Trata-se de, no fundo, abrir a caixa de pandora, porque as perguntas são muito difíceis e diretas, e não há um controlo exato das respostas. Desta forma, fomos mais além e trabalhámos planos de ação que estão a decorrer neste momento. Posso mencionar dois: a gestão do tempo e a gestão de conflitos. Isto são problemas que detetámos à posteriori, lançámos o survey, recolhemos os frutos e adaptámos.
Gilbert, além dos perfis com competências mais técnicas de que falámos, também valorizam certas soft skills nos vossos atuais e futuros colaboradores?
Gilbert Ranoux: As soft skills são cada vez mais importantes, porque o comportamento dos consumidores mudou, ainda mais com a pandemia, com cada vez menos intermediação humana e com o crescimento do e-commerce. Aqui destacamos qualidades que são necessárias: primeiro, destacaria o empowerment dos colaboradores. As suas funções vão mudar e cada um tem de ter a agilidade mental para acompanhar este ritmo, desde os colaboradores até aos líderes. O segundo aspeto é o self awareness, ou seja, a consciência de como evoluímos no ecossistema da empresa e como fazemos com que essa relação seja fluida. Por fim, destacaria o desenvolvimento pessoal. Cada líder tem de estar atento às necessidades dos seus colaboradores para os ajudar a percorrer este caminho de autodesenvolvimento. Estes aspetos que integram a nossa EVP devem permitir que os colaboradores se sintam seguros e assumam riscos. Riscos controlados, mas que fazem o sucesso de uma empresa.
O Credibom pertence ao grupo Crédit Agricole, que tem uma forte presença internacional. Como se aplica a Portugal a estratégia de RH definida pelo Grupo? Que liberdade tem a filial portuguesa em relação às diretrizes internacionais?
Gilbert Ranoux: O Grupo Crédit Agricole, do qual o Credicom faz parte, cresceu internacionalmente por aquisições ou parcerias e não de forma orgânica, o que dificulta a transferência da cultura. No entanto, o nível de delegação dos aspetos RH é muito elevado na empresa, pela consciência que temos das especificidades locais e culturais. Por isso, a nossa estratégia tem um tronco comum entre as filiais, que corresponde aos nossos valores – valores como igualdade de género, work-life balance e uma certa agilidade organizacional. Por exemplo, não temos mais de quatro níveis hierárquicos e o número máximo de colaboradores por managers é sete.
Os recursos humanos devem levar o projeto da empresa para a sociedade no geral, com os valores de que já falámos: clientes, recursos humanos e sociedade, com a missão «agir cada dia no interesse do cliente e da sociedade».
Eduardo, como é que esta dimensão internacional vos é útil para desenvolver os colaboradores?
Eduardo Correia: O nosso plano de formação é bianual, e dividimos a formação em vários níveis relacionados com questões estratégicas, tal como o upgrade do customer experience, a questão da mobilização para a sociedade, o further engagement e empowering employees, ou a força do nosso core business. Trabalhamos estas e outras componentes e, ao mesmo tempo, temos com o grupo variadíssimas ações de formação, que visam o desenvolvimento dos colaboradores e integração dos membros numa cultura de grupo, preparando ao mesmo tempo alguns deles para posições de destaque, aumentando o network e as perspetivas de carreira.
[Entrevista publicada na RHmagazine de março/abril de 2021]
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